中国石化:稳中求进

中国石油化工股份有限公司（简称“中国石化”）作为中国石油化工集团公司下属的股份制企业，分别在香港、纽约、伦敦、上海4地上市，拥有13000亿资产、67万员工。而中国石化上游油田企业之一——中国石化西北油田分公司（简称“西北油田”）则承担着中国石化增储上产的重任，肩负着加快西部发展的使命。

怎样让可运用的资源实现其应有的价值，为公司带来回报？中国石化财务部副主任王德华和西北油田总会计师刘宝增在接受本刊记者专访时分别谈了他们对此的思考。

目标导向

预算最重要的目的是能够起到配置资源的功能。“总体来讲，预算要和公司的战略保持基调一致。”王德华强调。

据他介绍，中国石化的预算管理呈现两个特点。第一，预算有很强的目标导向性。“这个导向性表现在，预算不光是公司财务的目标，也是各级领导的目标，甚至可以说是一揽子目标。”王德华强调，“集团下面企业是要根据这个目标来动态调整预算的，因为在企业预算的业务考核里，财务上的几个重要指标，比如利润、EVA、成本等占的比重都非常大。”

第二是强调预算的执行。据王德华介绍，和以往9月底10月初进行预算安排的时间不同，今年中国石化7月份就开始准备明年的预算。而考虑到年度预算最大问题是无法完全应对市场较大或突发的变化，公司除了年度预算外，也要做月度预算。“财务部门，包括事业部，每月都要做分析报告，这方面抓得比较细致。”

通常情况下，中国石化的预算定下来之后是不需要再做调整的，然而今年的经济形势和以往不同，在不调整预算总指标的前提下，中国石化会相机地调整分解下去的指标。“尤其是最近一年，一个大的变化是领导强调生产经营和投资的前提必须是财务预算，这与过去要求财务预算配合生产经营的导向是反转的。”王德华表示，这也和中国石化强调的价值管理要求保持基本一致，即围绕公司整体价值抓管理、经营和投入。

同时，预算系统也在改进。“现在比过去已经大有进步，好几种系统的核心都围绕ERP来做。”不过，在王德华看来，随着公司管理的要求越来越高，系统的调整也越来越费时，其中涉及时间、资金的投入以及其他关键细节的改变。“新系统上来后，原有一些东西就不能做了。”比如正在做的共享服务平台，就是让公司未来走国外大公司的发展模式，这也就意味着今后不需要很多人来做会计核算等这些基础的事情了。”王德华表示。

预算执行待跟进

“今年还是比较困难的。过去石化产品，像成品油、化工产品几乎是两位数的增长，即使是一位数也是9%左右的增长。”王德华感叹，今年的形势要比预算编制时差很多，国际油价没有达到预算水平，但各种投入与支出都已经在预算中安排了，造成了市场状况不太支撑公司既定发展安排的局面。虽然上半年业绩同比有较大的增长，但距离今年的目标都还有较大差距。“可以说上半年执行的进度是较差的，大概在40%～50%这样一个水平。”王德华介绍道。

据了解，中国石化上半年的柴油几乎没有增长，汽油板块增长相对还不错，化工产品因为国内市场需求疲软表现更差，而和国际市场关联度较高的下游产品的表现也差强人意。

“造成这种预算执行困难的主要原因是，预算工作追求回报的影响作用还未充分发挥出来。”王德华表示，其中很大部分原因和国家市场经济体制发展不完善有关。

“比如公司在做‘十二五’规划的时候，国家对成品油价格调控的力度很大，公司炼油板块整体处于亏损状况，但‘十二五’规划仍要对该板块增加投入以扩大加工规模，提升油品质量。”王德华表示，仅站在财务角度讲，就不希望增加炼油板块的投资。实际运行下来，2011年、2012年公司炼油板块出现了巨额亏损，但到了2013年国家新成品油定价机制出台了，公司炼油板块开始扭亏为盈。“下一步随着国家对环保方面的重视，将会出台高品质油品的标准和价格，公司对炼油板块的前期投入就有了回收。”

另外，中国石化“维稳”压力很大。一方面，公司要对早些年协解、内退的大批职工给予帮困补助。另一方面，由于涉及职工安置，公司对低效资产的处置在企业层面相当慎重。“这与预算管理主动追求回报出现很大背离。每年预算编制，职工的收入要保证一个正常增长，折旧费用不断增加，加上通货膨胀因素，每年不可控的成本都有一个很大的增加，这都需要靠新增业务带来的效益去消化。”王德华表示。

做实事业部

“今年国家对央企的要求是增长10%，我们下半年的压力非常大。”在王德华看来，未来面临的风险主要在市场和自身管理模式两方面。国际、国内经济形势和市场波动预期对中国石化来说是非常大的挑战，“比如美国量化宽松的退出将给我们的外汇资产以及原油进口成本带来极大影响，而油价下行将导致炼油、销售库存成本变化，油田板块的利润也将存在较大风险。”王德华表示。

而在管理模式上，未来公司会在传统业务和新业务上进行改变和突破，“我们会利用改变化工原料的成本优势来做煤化工。”王德华介绍道，“目前鄂尔多斯、新疆、贵州、河南和安徽都在做这一块业务。”据了解，中国石化投资建设的准东80亿方/年煤制气项目，预计2015年管道外输能力将达480亿方/年。值得一提的是，该项目的批准是否预示着国家新型煤化工的态度再次开放，尚待观察。

“整体来看，改革重点是通过‘做实事业部’方式支撑集团传统业务价值挖掘和新业务开拓。”王德华表示，“就是把事业部做成利润中心，真正让事业部拥有预算、投资，甚至人事等权力与责任。”

“随着资本支出增大以及资源储量的逐渐减少，我们更担心回报不升反降，这必然对现金流构成压力。”在他看来，为了缓解资金缺口，同时确保完成年度利润，减少资金占用和压缩投资是公司应该采取的措施。“虽然会和回报利润有冲突，但还是应该重视现金流管理。”王德华强调，“目前这只是在总部层面重视，如何把‘重视’传递下去，是需要解决的首要问题。”此外，王德华认为中国石化日常预算目标管理和资本市场运营结合的程度亦有待改进。

西北油田实践

在预算管理实践上，西北油田有其独特的做法。“我们预算管理主要有四大特点。”西北油田总会计师刘宝增对本刊记者表示，第一是业务预算与财务预算相结合。“根据生产经营任务编制业务预算，横向上由分公司各业务部门按照预算条件和资源存量细化分解任务目标，纵向上由班组、分队、采油厂、分公司逐级按照生产经营任务目标，上报年度工作计划。”

第二是组织网络完善。设立分公司、二级单位、基层单位三个层级的预算组织机构，负责本级组织的全面预算管理工作。

第三是扎根基层，一线创新增效。如采油一厂持续推进标准成本建设，通过“建标、对标、追标、创标”持续深化全面预算管理；采油二厂以“八个项目组的运作”为组织保障，以“3F成本管理法”为保障推进预算管理工作；采油三厂融合“三分两全”过程控制方法，对标准成本进行分节点、分因素、分级管控，进而实现全员参与、全生产过程控制，使全面预算管理落地生根。

第四个特点是全程优化。“以生产过程为主线，搭建勘探、开发、生产、计划、财务、经营等专业优化平台，全面建立分公司—采油厂—采油队—班组预算管理体系。”刘宝增表示。

此外，西北油田采取三项保障措施来预防执行中的风险。“首先的手段是提高管控力度，强化执行。”刘宝增指出，本着提早介入、紧密跟踪、严格管控的原则，对每一项经济业务从合同签订开始纳入预算过程控制视野，提高业务预算对经济活动的约束能力；从量、价、金额三个维度定制超额绝对值控制、上浮比率两种承诺项机制，提高预算管控实效；利用技术手段限制各二级单位跨处室责任成本调整预算指标，提高预算责任指标的严肃性；采取分队上报、部门调整的预算上报方式，将分队预算嵌套至分公司财务预算体系，提升预算控制精细度。

其次是强化“异常管理”。通过月度经济活动分析，对报告期内主要项目指标（权重大于2%），进行预算执行差异对比分析，采取A优秀、B正常、C异常分类管理方法，实现预算执行监控、指标预警、异常分析、动态调整等过程管理和控制。

最后是深入开展保效增效活动。为确保年度利润任务目标顺利实现，公司按照分公司、处室部门、基层单位三个层次23个项目组实施42个保效增效项目，做实开源增收、降本减费、减亏增盈等三大类具体保效措施。“事实上，上半年我们已实现保效增效5.07亿元，完成年度目标的54%。”刘宝增介绍道。