浅谈建筑施工项目成本控制与管理

摘 要 随着建筑市场不断规范，市场竞争日趋激烈，施工企业如何依靠先进的技术和科学的管理参与竞争，建立科学合理的经营体系极为重要。施工项目的管理水平，集中体现在成本管理的水平上，而成本管理又主要决定于人工、材料、机械的控制，本文从分析目前项目成本控制存在的问题进而探讨如何实现工程成本的有效控制。

关键词 项目 成本控制 问题 途径

一、当前项目成本控制存在的问题

1.建设工程前期。（1）工程造价的确定与控制贯穿于项目建设全过程，但在决策阶段各项技术经济决策，对该项目的工程造价影响很大，特别是建设标准水平的确定、建设地点选择、工艺的评选、设备选用等，直接关系到工程造价的高低。（2）工程设计的质量不仅决定着项目的先进水平，还对工程造价有着决定性的影响。但我国日前存在的主要问题：一是设计市场缺乏竞争，部分设计人员只对技术负责而缺乏经济观念；二是有的项目业主过高地追求高标准，在设计阶段违背批准的立项文件及扩充设计方案满足自身的利益；三是现行设计收费标准是按造价的比例计取，使得设计单位对任意提高设计标准的现象推波助澜，最终导致设计概算超标现象；四是勘察设计深度不够，存在缺项、漏项以及前后设计不衔接等问题，工程造价难以控制。（3）建筑市场招投标及承发包不规范。首先是少数业主利用手中权力为给人“寻租”，泄露标底、意向招标。其次是高资质施工企业中标，低资质队伍承建，这种挂靠随处可见，无形中增大了建设成本。

2.建设工程中期。这一阶段控制的重点是避免增加工程预算外的开支。主要的问题：（1）监理机构不完善，人员素质不高，监理制度艰涩运行，同时在我国普遍存在只有技术监理而无造价监理；（2）有些承包商通过各种手段获得大量的变更、签证资料，任意扩大工程量，无中生有，量实不符，一些隐蔽工程或前期拆迁、临建项目更是无据可查，加大了控制造价的难度；（3）少数承包商钻设计和施工合同的空子，在材料、设备的选择上做文章，偷工减料、以次充好，使得工程在施工阶段成为暴露问题最多的阶段；（4）一些重点路桥建设工程，常常是业主、设计施工、建设管理、质量监理为一家，这种权力过于集中的体制。一旦缺乏有效监督，就必然导致腐败行为的产生。

3.建设工程后期。建设工程后期，主要是指工程竣工验收、结（决）算审查阶段，它是控制工程造价的最后一道关卡。由于全过程投资控制及造价监埋制度的不健全，结算审查人员对一些隐蔽和已经无法取证的工程发生情况不十分清楚，加上少数审查人员或中介机构技术水平和职业道德素质不高，相应的约束、监管制度不到位，个别的“寻租”行为导致了工程造价的偏差。

二、探寻解决问题的有效途径

目前，我国工程造价全过程管理虽然有一定难度，但也能从以下几个方面做好工程造价全过程管理工作。

1.施工组织设计是控制施工项目成本的前提。施工单位的任务和目的就是利用科学技术与管理手段完成施工项目而获得经济效益。其技术工作的着眼点是保证工程质量，保证工期。就一个工程而言，质量、工期和效益是矛盾的统一体，缺一不可。因此在制定一个工程项目的施工方案时，要进行科学的可行性和经济分析，即要首先做到对工程项目成本管理的预测与计划，为以后的有效控制做好前提保障。使质量与效益达到最佳平衡点，是实现施工项目成本控制的必要条件。

2.制定合理工期是控制施工项目成本的关键。施工工期是一种有限的时间资源，在项目管理中有特定的价值，即“工期价值”。对工程项目而言，工程的质量、成本和工期是施工管理的三大主线，工期是否合理直接影响着施工质量和成本，因此，施工项目管理中的时间管理非常重要。

3.降低材料成本是控制施工项目成本的核心。在工程成本中，材料费占总成本的60%左右， 因此加强材料成本控制在实现成本目标管理中起着核心作用。材料成本的有效控制，集中反映在对材料的用量和价格的控制上。（1）价格控制。为了降低材料采购成本，提高采购质量，须在各个环节上强化成本观念，加强监督管理，力求购进质优价廉的产品，避免在材料的采购过程中出现管理漏洞，造成不必要的浪费现象，要求材料采购人员承担起降低采购成本的责任。（2）用量控制。在工程施工中，材料成本的降低主要来自材料用量的节约。在施工管理中，要使材料的质量有保证，数量有控制，就必须加强材料的现场管理，做到职责明确，管用一体。材料进场后，管理人员要根据施工计划用量对民工队伍使用材料量进行监督，并采取有效的超罚、节奖的措施，调动其积极性，减少在材料签收与使用中的漏洞，以节约用量。

4.对建筑机械实行单机核算，从严控制机械作业成本。在工程成本的构成中， 机械作业成本约占20%左右，有的工程甚至超过50%，因此，严格控制机械作业成本，对控制工程总成本具有十分重要的作用。一方面，我们做好基础工作，对各类机械设备进行追踪登记，并建立统计台账，为确定机械作业定额奠定基础；另一方面，我们查阅先进单位的定额标准作为制定定额的参考依据，确保了定额的科学性、合理性。此外，在执行定额管理中采取奖惩分明的考核办法，发现超定额消耗的一律按制度规定予以相应的处罚，对于节约消耗定额的按制度规定及时兑现奖励。

5.以成本控制为主线，实现预测、计划、控制、核算一条龙管理。施工项目的成本管理是施工项目管理水平的综合反映，目前施工项目管理往往是以项目经理部作为核算单位，这就要求项目经理部全体人员必须强化成本观念，对项目盈亏负责。施工图概算、施工预算提供工程量、价， 在各项业务管理中做到信息共享，并与实际发生的业务台账反映出的量、价进行对比，进行成本分析，对盈亏异常情况及时查找原因，加以纠正。

6.施工项目的生产要素的成本控制。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。对施工项目生产要素进行管理主要体现在以下四个方面：（1）对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；（2）对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；（3）对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；（4）合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

三、结束语

总之，项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

参考文献

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