当上级插手人事任命

小丁：

我在一家国有企业工作，因为公司老总的器重，被委以业务处长的重任。经过我的面试，我处新招聘了两位男士：小张和小王。小张为人忠厚老实，但略显木讷；小王聪明外向，但为人小器。对两位新人，我都给了他们表现的机会。小张的机会更多一些，但他没能抓住机会，反而给上级领导留下不好的印象；小王则成功地抓住了机会，给公司老总的印象很好。

一年后，上级部委派来一位副总任公司第二把手。这位副总给公司带来了一项新业务，想在我处找一个人配合开展新业务。我从业务实际情况出发，让小王配合副总完成业务。小王较好地完成了任务，获得了副总的肯定。与此同时，小张也配合我漂亮地完成了很多工作。单从业绩上讲，这时小张已经远远超过小王。

正当我着力帮助小张重塑在领导心中的形象时，我突然接到人事部的通知，决定晋升小王为业务处副处长，作为我的副手。后来总经理向我透露，提拔小王是那位副总极力促成的。显然，初来乍到的副总想要在关键部门培养自己的力量。

对这项人事任命我非常抵触，主要原因有三：

1. 这项任命事先没有征求我的意见，既然是我的副手，协助我工作，那么有必要征求我的意见；

2. 从业绩上讲，还有更适合的人选；

3. 副总对小王的支持，使小王对我形成威胁，尤其是一旦总经理离职或退休，小王在副总的支持下，会对我构成比较大的威胁。

在这种情况下，我不可能将重要的业务交给小王负责，更不可能让小王涉及核心业务。这个任命很荒唐，请大家帮我出出主意，我该怎么做？

隋宗池（某公司人力资源高级副总裁）：

你在讲到抵触这个任命的原因时说：“既然是我的副手，协助我工作，那么有必要征求我的意见”，这一点是绝对错误的。

首先，部门领导不是一方诸侯，关键部门更不能“水泼不进”，被一个人完全控制。你越表现出要对这些人事任命有决定权，越会失去这些权力！其次，部门的副处，并不意味着是你的副手，很可能在工作分工上是相对独立、各司其责的。不排除这种可能：副总给公司带来新业务，但还没发展到完全独立于现有业务的规模，所以在业务部门设个副手配合他，等到新业务发展起来再考虑拆分等。

我试着分析一下这个人事任命的原因，或许有一条适用于你：

一、“因为公司老总的器重”，很多人都是在被老大看重的时候，变得不会处理同事关系了，不自觉地恃宠而骄，让领导觉得你需要被制衡，也让其他同事觉得“这人不值得帮”。

二、业务部门是关键部门，所以，不能一人独大。小张明显是和你走得近了，势必不能让小张再成为部门副手。

三、副总带来了新的业务，自然需要在业务部门有个自己人，才能“接地气”，小王应该是会主动贴近副总的人，和副总的需求一拍即合，所以，这个任命是小王和副总双方互相需求的结果。

四、即使不考虑其他因素，单独比较小张与小王：小王同时得到了老总和副总的肯定，而对于小张，老总印象不好，副总对他没印象，所以提拔小王是很自然的事，并不意外！因此，这个任命并不荒唐，有可能是你多心了。如果你比较敏感、过度防御，就可能把原本正常的人事安排，看成是对自己的威胁了。

黄铁鹰（北京大学光华管理学院教授，找同行网创始人）：

隋宗池的分析让我感到新鲜。从公司运营的安全角度，你的分析有道理。可是从激励人的角度，我总觉得如果我的副手安排，不问我的意见，这无疑是：1）轻视我，2）要监控我，3）要取代我。那我还怎么可能玩儿命干活？另外，如果一个下属跟我走得近了，就成为不能提拔的理由，我的老板是不是太不自信了？！

人与人之间的关系是自然的，我们都欣赏能干、能担当、能吃苦的下属，对这样下属的鼓励是什么？是欣赏，如果对人的欣赏还需要有所保留，做人是不是有点太不爽？

还有，你的新业务想要“接地气”，就要用自己的人，这不是明显拉帮结伙吗？

网友张（公务员）：

请小丁消消气，这不是个特别复杂的问题，结合我在机关人事部门工作的经历谈一些浅见：

一、从上级组织人事工作的角度看，小张因为是你一手培养，反而不适合做你的副手，因为你这个部门存在尾大不掉的可能。安排小王做副处长，一方面有进行权力制衡的因素，另一方面，从积极意义上讲，也是锻炼你作为领导的胸襟和管理能力。

二、你的原则是“做人”先，还是“做事”先？我之所以说问题并不复杂，因为在这个案例中不论做人还是做事，合理的选择是同一个。若要“做人”，两位领导都已经决定的事，你以一己之力想要，老总会看不上你的度量，副总会把你划为对立派，小王更会与你反目成仇。这样一来，工作上联系最紧的三个人都闹翻了，“做人”的目标已完全失败。若要“做事”，按你的描述，小王并非比小张差很远，不见得小王担任副处长就会拖后腿。如果你能摒弃成见，精诚合作，同时善加利用各方领导的支持，也许更能做出一番大事业。

三、你的问题，其实是想让自己“气顺”。气常不顺，可能就是在机关或国企里经常强调“忍”的原因。但忍也分“主动之忍”和“无奈之忍”，化无奈为主动，不仅自己心里好受得多，在别人看来你也更大气。从另一个方面看，机关或是国企里一把手的作用十分突出，你是本处的一把手，器重你的老总是单位一把手，你仍然处于绝对的强势地位。退一万步，万一小王真的恃宠生骄，你可选择的反制措施也肯定强于对方。这一点上需要对自己有信心，而信心是气量的源泉。

四、接受小王的任命是一定的。但重要的是做好以下三方面：第一，副总未征求你的意见就任命小王，说明你与副总的沟通需要改善。你需要反思，副总上任以来，你作为下属，是否给予了足够的尊重和配合？有没有定期主动沟通？副总想要“接地气”，你为什么不让自己成为“地气”的一部分？当然，如果牵涉到更高层的政治，有些动作还需谨慎，但在工作上的尊重与配合是大家都能理解的。第二，如何处理小张的晋升问题。首先应与小张坦诚地谈谈，不需推卸责任，借此机会激励他进一步改进不足，完善自己。以你的度量来拓展他的度量，把眼光放得长远些。今后如果有类似的机会，全力举荐小张就是。第三，如何对待小王？在我看来，要跳出常规，不仅不要对小王藏着掖着，反而应更开诚布公地邀请小王融入核心业务。人心都是肉长的，恩将仇报的白眼狼毕竟少，即使他是，如前所述，也会有办法处理。

隋宗池：

为了回答黄铁鹰的问题，我尝试从副总的角度描述一下整个事件：

我被上级委派到某公司做副总，同时负责新业务。空降兵的身份、新业务的开端，让我在工作、人际关系处理这两方面都需要格外投入精力。

这家公司的业务处长很得总经理器重，把公司的核心业务做得有声有色。而我，拓展新业务也需要有人配合，业务处长派了小王来配合我。其实业务处除了小王，小张的能力也不错，但小张似乎和业务处长更合拍，而小王似乎不那么受器重。

小王配合我开拓新业务，积极肯干，很好地完成了任务。业务处的其他员工跟我接触很少，包括业务处长，所以小王成了我开拓新业务时唯一熟悉并能依靠的人。偶然的机会得知总经理对小王的印象也不错，于是我觉得可以给小王升职：一方面，这是对小王工作成绩的肯定，另一方面，新业务的对外沟通和对内资源协调等工作，也需要有一定级别的人来做。其实如果基于第二个原因，业务处长应该也可以帮我，但他自己在核心业务上都忙不过来，另外，业务处长似乎跟我有隔阂，我们之间的沟通并不多。

于是在一个适当的机会，我向总经理提议晋升小王为副处。这个副处的位置只有小张能够和小王竞争，也许是总经理认为小张业务能力可以但不具备领导能力，也许是总经理认为应该给新业务一些支持，又也许是总经理觉得没必要在这个任命上跟我这个空降副总起冲突吧，总之，总经理很快同意了这个任命。

任命公布之后，业务处长对这个任命很抵触！小王在业务处的日子不好过，没机会接触核心业务，明显被边缘化了，连带着我这边新业务所应该得到的支持都受到了影响，业务处长对我也开始有明显的敌意了。

什么原因呢？业务处长觉得我这个副总阻挡了他的晋升之路？觉得我的新业务如果发展顺利，可能威胁到原有业务，连带着他业务处长的地位缩水？还是觉得业务处里他是老大，我这个同在业务线的副总也不能干预？还是他自己不够自信，担心小王有可能取代了他的处长位置？

这么看来，业务处长的胸襟和气量还是不够，他关注的重点不是公司业务的良好发展，而是自己的位置和权力！这样的人能胜任业务处长吗？

王志涛（创业者）：

看到小丁的纠结，就好像看到以前的自己。在企业里，气量对个人的发展真的很重要。

当初自己做区域经理，权重一方；后来集团整合，收权――气。

做总监，其他部门副总插手我部门的事情，看不过去――气。

做常务副总，董事长授权不足――气。

气――其实是自己和自己的斗争，也是管理者最难，最需要管理自己的地方。

有一点心得和大家分享一下：自己不是独立的个体，部门不是独立的部门，只有把自己和部门融入公司，融入上级的目标，你和部门才有价值。

徐放（北京宽畅通信技术有限公司创始人）：

隋宗池站在副总角度对整个事件的描述非常传神。但我们也不能忘了总经理，他可是一把手，轻视他的存在是要犯错误的。我以总经理的视角来描述一下：

我是一天天看着企业成长的，这个企业就像我自己的孩子一样。遗憾的是，明年我的年龄就到站了，可我不想离开，我觉得还能再干几年。为此我也与上级领导侧面沟通过，但没想到，今年伊始上级就给我派来一位有背景的副总，对此我当然有意见。但是无论怎样，这是上级领导的安排，我绝对不能直接同他发生正面的冲突，这点城府还是要有的。先看看他到底能做出什么业绩吧。

真没想到，这个副总屁股还没坐热，就要插手人事！他竟然要提拔业务处的小王担任副处。这个小王我有印象，为人机灵，有点能力。原本我对他感觉还是不错的，没想到这么快就被副总收入麾下了。我知道业务处长对小王是有看法的，他更欣赏小张，这个小张跟他一样，不机灵，但能干。

但是为了不跟副总搞僵，也防止人们形成我同副总闹矛盾的印象，我同意了任命小王的意见。

不出所料，业务处长对这个任命非常不满，立刻到我办公室来。我告诉他这是副总的意见，并做了些安抚。看着他一脸怨气地离开，我心说：“小伙子啊，该成熟啦！如果我离开了，你的处长估计也就做到头了。”

根据我对这个业务处长的理解，他那一向喜欢说了算的性格，肯定要跟小王和副总闹摩擦。一旦这样，我就可以……

在国企呆过的人，应该对站队问题深有体会。领导考虑问题的焦点往往不在业务上。权力、利益、办公室的大小，甚至开会出场的顺序，都会成为斗争的诱因。你说，我是中间派的。对不起，中间派往往最先被灭掉。就像案例中的业务处长，如果不立刻站到总经理的队伍里，我相信他很快就要被替换掉，换一个能跟副总打擂台的人。

于雅楠（人力资源经理）：

隋宗池的思路，让我耳目一新。但我更支持徐放从总经理的角度上考虑事情的思路，我再补充几点：

一、总经理是一把手，最重要的任务是把控住全局的前提下出业绩。既控住全局又出业绩，最好方式是两个或几个得力干将和部门互相牵制，形成竞争。这不是职场厚黑学，与人品也无关，而是总经理的职责所在。如果一家公司只是一个业务单元一枝独秀，总经理培育第二支力量是必然的。

二、对于新人和老人。总经理对于新人多半是力挺的态度，处长本人也曾得到总经理的欣赏与提拔。如果不支持新人，新人很难发挥作用，那就达不到竞争的目的了。

三、总经理往往通过事情看人，尤其在国企。有些事情无法向下属挑明，指望领导谆谆教诲不太现实，老总常常观察下属的处事方式，然后加以点拨。这可以解释总经理为什么在任命小王的问题上没有事先与处长沟通。当然，更重要的一点是，总经理也在观察副总的处事方式。

所以，业务处长小丁如果能够洞察到总经理的用意，也许就不会觉得委屈，更不会觉得自己的位置受到威胁，反而应该想办法让总经理能看到你的智慧。

小丁：

我看到隋宗池的建议，心里定了些。可是看到徐放的观点，心里又犯糊涂了。你们都是老总，我该听谁的？

黄铁鹰：

我要是小丁，我会跟着心走。我的经验是：你是什么人，就是什么人，强压着自己改，很难！一不留神，狐狸尾巴就暴露出来。我曾有一次主动拍老板的马屁，结果表现得非常差！不仅让我自己恶心，而且别人一眼就看出了！我从此发了一个毒誓――永不拍马屁！

如果你主要是靠业务起家的，就努力把业务做好！

如果你主要是靠站队起家的，就要尽快摸清谁是真命天子！