走进银联,感知银联

2012年11月29日―12月1日，我加入了由北京移动培训中心组织的内训师跨界交流团，去往中国银联支付学院学习参观，聆听了付伟院长与各位讲师主讲的“从培训管理到培训经营”“中国银联业务课程标准化项目介绍”“2.0思维运作培训项目”“中国银联网络学习平台”等四门课程。付伟主任以开放谦和的态度、敏锐超前的眼界，让我学到了很多东西。银联的刘国梁、褚华、朱蕾、王红霞、于兆鹏等各位专家充满激情的分享，也给我留下了深刻的印象。在此，首先要感谢银联支付学院的任佩经理和各位同事为大家提供了这次宝贵的交流机会，更要感谢中国银联各位领导和专家的无私分享，让我受益良多。

内部培训管理的经营

“从管理到经营”是付伟院长反复提到的核心思想，并由此引出银联支付学院的愿景―“建世界级的企业大学”。要让一个只有13个成员的团队确定这样的目标，确实不是一件简单的事；要让这个目标得到参与者（包括下属、讲师和学员）的认可，更是一件很难的事。说实话，如果不做这次交流，我很难相信这个目标具有可行性。现在，通过这个13人团队的所思、所想、所做、所为，我感到这个目标是真实的。正是他们身上体现出的创造未来、实现梦想的力量，让我相信他们确实是一支有资格打世界级比赛的队伍。

何为“培训经营”，他们有一条清晰的路线图，包含了从经营品牌到经营平台七大模块，设置了“愿意量、感觉好、有人干”三个里程碑，非常形象。对我而言，感受较深的有两点。

首先，培训在组织中的作用是什么？如果把学员当客户看，就能明白：光想着管理客户可不行，只有经营客户才可行，因为客户是可以用脚投票的，强制购买没前途。这背后的原因是：在互联网时代，企业普遍进化到了去层级化、草根为王的生态模式。企业要想不断推出大规模、定制化的产品和服务，不仅要向外部客户提供个性化业务（如IPhone和APP STORE），对内部客户也要如此。因为信息高速流动、高度透明，无法证明自己价值的组织将会不可避免地被淘汰。

其次，培训人在组织中的作用是什么？付院长提到“要做一个有价值、有尊严的培训人”。虽然这句话颇有几分悲壮，但曾站在讲台上授过课的人肯定会有同感。尤其是在讲台上看着随意进出、玩手机、玩电脑、睡觉的学员时，你可能不得不暂时忽视价值、尊严的意义，而只是想着如何结束这一天。

打世界杯的球队需要世界级的球员，建世界级的企业大学需要世界级的培训团队。在不同环境下，人的决策模式也不一样。在相信人是理性自利的前提下，营造不同的文化和范围，是有可能激浊扬清的。课堂的沉闷无趣，永远不是学员的错。付院长很谦虚地提到，他的部门要花1万个小时把菜鸟变成高手，为组织创造出价值年薪80万～100万元的精英，他把这一过程称之为“造星”。在“造星”的同时为组织造血。这段话赢得了大家的热烈欢迎和长久掌声，以及深深的羡慕之情。

当然，“培训经营”具备一整套思路和行动计划，我了解的只是冰山一角，难免挂一漏万。但毕竟是现场聆听，不至于离题万里，偏差之处，尚请见谅。

组织学习能力的打造

作为一名呼叫中心管理者，我很关注培训组织方面的新思路和新方法。非常幸运的是，在中国银联支付学院，我恰巧接触到了一种全新的培训组织理念：“几乎所有的事情都可以让学员去干，培训经理的职责是让事情发生，不是让其继续。”这句话对我触动很深。

在这次交流活动中，通过“2.0思维运作培训项目”“中国银联网络学习平台”两门课程的学习，让我对呼叫中心的培训组织和管理工作有了全新的思路。我主要受到了两方面的启发：一是培训组织方面，二是培训技术方面，同时组织和技术又是相互影响的。

先说培训组织，“2.0思维运作培训项目”中提出了一套完整而立体的培训组织方法―2.0项目，我觉得更为形象的名称应该是“大航海2.0版”，也就是运用角色扮演、船长手册、船员之家、船长例会、百宝箱、筹码兑换、外包等一系列游戏化的手段，让学员通过“自服务”的方式参与培训组织、课堂教学、考核验证。这样做既体现了“所有的事情都可以让学员去干”的2.0思维方式，又把很常见的“扬帆―启航―引航―领航”培训品牌具体化，非常有创意。这种活泼新颖的方式不仅激发了学员的参与热情，而且在培训中植入了组织文化。例如：关注细节―下课后收拾桌面、每堂课轮换座位，强调纪律、正向激励―对遵纪守法的团队给予奖励而不是惩罚违纪，鼓励竞争―培训感言、汇报展示、互相出题抢答。通过这些手段的组合运用，学员在培训中既能充分展示个体的才能，又能够体验组织的使命和责任，比任何说教和灌输都更有效果。

再说培训技术，付院长上来就讲到“大、云、平、移”，即大数据、云计算、平台经济和移动互联网。这些概念我也经常接触，一下子就引起了我的共鸣。让人钦佩的是，中国银联作为一家金融结算组织，对信息技术的理解和实践也是非常到位的。尤其在新技术的运用方面，他们已经做了很多可贵的探索，非常值得我们学习。在培训中，他们提出“云学习”的概念，即网站作为内容仓库、微博作为开放媒体、微信作为交互平台，通过这三种技术的结合，将培训技术从课程超市向互动氛围引导，很好地诠释了付院长提出的把参培员工当作客户，用“动力圈”和“氛围圈”引导客户参与培训，利用碎片化时间组织培训交流的“双圈”理论。

除了以上两点外，我们还了解到中国银联支付学院正在组织“UP思达杯PPT达人赛”，组织方式参考“中国好声音”模式，采用外部专家辅导、导师授课与三轮竞赛相结合的形式，帮助银联员工提高PPT制作水平，发现潜在的PPT制作高手。这也是一种非常好的培训方式。正如付院长所说，“可以看作是另一种形式的培训产品推介会”。

短短的一天时间，只能算是走马观花、管中窥豹，对中国银联支付学院的更多精彩之处难以一一体会；但就是这几个小时的相聚，让我深深体会到这个团队的使命感和创业激情。对于一家员工达3000人、机构遍布十几个国家、年运营收入60亿元的组织来说，这种激情实属难能可贵。组织有顺境、逆境，业务有高端、低端，收入有多、有少，对管理者而言，这些都很重要，但是，员工素质高低是决定企业未来的关键。所以，培养员工、培育团队，就是在培育企业的未来。

谨以此言敬献中国银联支付学院诸位达人，祝愿付院长与其团队早日实现“建世界级企业大学”的宏愿。