“国企班”的诊断

“走出去”最要紧的四个课题：跨国经营与资源整合，改进政府管束与政策支持，国际化经营与风险监控，“走出去”战略国际化人才支持。

在国家行政学院组织的“提高跨国经营能力”专题研讨班里，45位央企领導人分成四个小组提出了影响当前中国企业“走出去”最要紧的四个课题：跨国经营与资源整合，改进政府管束与政策支持，国际化经营与风险监控，“走出去”战略国际化人才支持。

课题一：跨国经营与资源整合

第一组学员的课题是跨国经营与资源整合，根据跨国经营的驱动力，这个研究组将“走出去”划分为六种方式：获取自然资源、获取海外人才、获取核心技术、获取市场空间、获取成本优势、获取专营权等。以其亲身体验，中国企业面对问题最多的是第一种方式下的资源整合。

“走出去”是中国企业的必然选择，但并不是所有的企业都要“走出去”或急于“走出去”，核心竞争力不强的，核心资源在目的国受到削弱的，不适合“走出去”，比如，以中国廉价劳动力作为主要竞争因素的企业，到欧美一些人均收入较高的国家，可能会丧失优势。

以获取自然资源为主要驱动力的“走出去”，是保障国家能源和经济安全的战略举措。对外投资是实实在在地追求收益，既不要讳谈利益，也不要空谈利益，要学会整合利益冲突，均衡利益各方。

一些刚开始“走出去”的中国企业，很少自觉从“合作双赢”的角度理解对外投资，盲目追求控股，甚至投资之初就有搬资源、搬工厂、搬技术的想法，结果碰得头破血流。因此，中国企业带着刚性需求在国外收购企业或开采资源时，应采取更加柔性的姿态和方式，形成与当地政府和民众的和谐相处。也就是说，要实现国外自然资源和当地投资环境的有机整合。

在投资方式上，不能一味追求直接收购、控股等，可以与当地企业合作或与其他跨国公司合作，也可以在保证企业的总体利益的基础上不强调控股权，采取多样化的策略和方法，通过不同结构的安排来降低风险，不给外国政客以攻击的借口。

行业协会的弱势是主要原因，国内一些对外经贸商会官本位色彩明显，难以有效表达业内共同利益诉求，不能真正体现行业的长期海外利益，权威性很低。反观国外商会，行业权威性高，市场协调能力非常强。

建议：成立以企业力量为主導、而非政府或事业单位为主導的跨国经营协会组织，真正以企业的自律经营和海外协同为主线，尽快使我国“走出去”的企业形成合力，避免在海外市场上自相残杀。

课题二：改进政府管束与政策支持

第二组学员的课题是改进政府管束与政策支持，研究组认为，企业“走出去”除了需要自身的国际竞争能力外，政府搭设的“台”的好坏，对企业“走出去”的效果有直接的关系。

首先体会到的是，缺失“走出去”战略的总体规划。没有中远期目标，没有重点地区和重点领域的政策引導，就不可能建立政策支持体系。建议中央政府层面要组织各部门大力协同，统筹研究制订境外投资的总体战略、发展规划和政策措施，尤其加快建立实施“走出去”战略具体政策落实及重大项目的快速协调机制。

另外，中国企业“走出去”过程中，深受海外市场话语权和定价权缺失的掣肘。所以，政府应积极参与经济全球化进程，主动参与全球贸易、投资、金融管制等游戏规则的制订，争取更多的国际话语权，为央企实现跨国经营、提升核心竞争力争取更宽松的外部条件。

还有一个问题就是政府审批。要突出企业的市场主体地位，放松境外投资管制，大幅度下放境外投资审批权限，放宽企业境外投资的限制额度。对国有重要骨干企业，建议探索对其境外投资开办企业审批放松管制，适度授权，对额度内投资项目，可实行备案制，不再事先核准。同时，期望相关部门对企业“走出去”审批能提供“一站式”审批服务。

对于央企而言，考核问题也需要改革。为了鼓励“走出去”，一定要允许失败，取得巨大成绩的大型国有骨干企业，“走出去”初期，无一不具有失败的案例及教训，正是这才造就了企业跨国经营的能力。

在考核机制上，要有实事求是的态度，要将单个项目评价与整体效果评价相结合，短期目标和长期目标相结合，不能因为一次失败而否定整体。对处于“走出去”初期的企业，可以区分国内经营情况与国外经营情况，分别考核。否则，不利于企业坚定信心。

课题三：国际化经营与风险管控

第三组学员的课题是企业国际化经营与风险管控，列举了22种“走出去”可能面对的风险。尽管从商业角度看，经济活动的本质就是承担风险，“走出去”就是驾驭风险的过程，但和平崛起过程中，中国企业面对的国际化风险，在意识形态偏见、既得利益强国“围堵”、资源竞争加剧、环境压力严峻等背景下，显得前所未有。

走出去面对最多的还是商业风险，主要有四种风险：

第一是法律风险。由于所在国法律与我国法律规定有所不同，甚至还不是一个法律体系，有的国家法律本身不够健全，或者法律条文时常修改，而我国企业对当地法律不够了解或对法律约束不够重视，導致企业可能无形中触犯对方法律，遭遇投资或经营挫折。

第二是市场风险。一是国际市场的供需关系发生变化，若不能及时了解和把握，我国企业在海外投资和国际化经营战略决策上容易发生失误；二是由于技术更新带来的产品生命周期变化，影响“走出去”企业的产品市场；三是国际炒家对大宗商品、期货、股票等领域的投机行为，使我国企业在国际化经营中面临不可控的成本波动。

第三是决策风险。一是在战略选择上出现偏差，与公司既定战略不匹配，未能发挥主业和专业优势；二是战略布局不平衡；以低端市场为主，在中高端市场业务占有量较小，未形成高中低端区域市场的平衡分布；三是顶不住机会诱惑，盲目进入陌生或短板业务领域，甚至发生违规操作；四是为“走出去”而“走出去”，将“走出去”作为企业发展的最终目标，而不是实现发展目标的途径。

第四是文化整合风险。首先是管理整合风险，在管理理念、管理模式、组织架构等方面要进行适应国际化需求的全方位整合；其次是文化融合风险，既包括国家层面意识形态、民族、宗教、文化、思维习惯等方面的融合，也有企业层面的企业文化、组织文化、企业社会责任等方面的融合；最后是资源整合风险，既有企业外部的国内外政策、区域资源、社会关系整合，也有企业内部的战略、资金、人力等资源的整合。

课题四：“走出去”战略国际化人才支持

第四组学员的课题是“走出去”战略实施中的人才问题，目前制约我国企业“走出去”战略实施的最主要、最迫切的问题就是人才问题，主要表现在缺乏足够数量、优秀适用的国际化人才。

鞍钢集团副总白静瀑介绍，目前，鞍钢集团近14万名员工，直接从事进出口贸易的只有200多人，虽然也在通过国家级国际工程承包公司间接参与国外冶金工程施工，但按照鞍钢自身的国际化战略要求，能够通过国际贸易的平台寻找资源和市场投资机会，真正具备国际化项目运作能力的人才十分缺乏，对一些项目的顺利开展也产生了一定影响。

中石油集团董事长蒋洁敏提到在西班牙和委内瑞拉的两个项目，生产规模每年4000万吨，投资400亿美元。中方40%的股份，即160亿美元，但是这个项目上真正合格人才不到100人。最最关键的还是人才问题。

中国电力投资集团公司的缅甸项目也如此。缅甸经济社会落后，教育和工业基础薄弱，技能与技术人才匮乏，短期内，项目建设所需的大量技能、技术和管理骨干难以实现本地化，几乎都要从中国派遣。而由于当地政局复杂，和平与稳定环境脆弱，项目所在地又处于温热带原始丛林，人烟稀少，传染病流行，生活和工作条件极差，给项目管理，特别是人力资源管理工作，提出了严峻挑战。

建议：中国企业管理层，既要从“走出去”战略的角度，重视国际化人才自我培养为我所有；又要以全球化的视野，正常利用好项目所在地各类人才资源，实现人才国际化为我所用；更要以宽广的胸怀和创新精神，切实从体制、机制、环境等方面创造条件，以利于发现、培养和使用优秀的国际化人才。同时，高度重视发挥团队的整体作用，以弥补个体人才的不足。

不过，国际化人才不应被当作一个特殊的群体，而应被视为一个在企业战略指導下，完全纳入企业组织架构、融入企业文化、主導“走出去”日常工作的核心团队。因此，无论是自有人才、还是外聘人才，无论是中国员工、还是外籍员工，一定要在企业内部统一可行的综合机制与管控模式下进行工作，从而在发挥每一个个体的积极性的基础上，形成团队的整体合力，实现企业的经营目标。