从卓越运营到卓越管理

在全球经济一体化的环境下，面对由欧债危机引发的全球金融危机和经济衰退等外部因素的冲击，中国也无法独善其身，经济增速放缓和下行压力日趋凸现。在经济低迷时期，提升财务预算管理能力是企业从“节流”中获益的主要方式之一。依托信息化技术和手段完善全面预算管理体系规划，强化财务和绩效管理来确保业绩稳定增长，是CFO和CIO的重要职责。

“后ERP时代”的绩效管理

ERP时代，企业依靠IT手段，基本已经实现通过降低业务流程的成本、改进产品和服务的质量、提高运营速度来增加企业的竞争力，从而打造了完善的“卓越运营”，然而伴随着“后ERP时代”的到来，企业即将面临从“卓越运营”到“卓越管理” 的升级和跨越，需要通过聚焦竞争优势来进一步扩展企业运营战略，通过在整个企业价值链上统一发现变化，做出快速敏捷反应。

作为全球最大的企业级软件公司，甲骨文在企业绩效管理（EPM）方面拥有成熟的应用方案及广泛的市场，能有效降低客户的总体拥有成本、实现从“卓越运营”到“卓越管理”的跨越。甲骨文大中华区企业绩效管理及商务智能总经理钟赞辉总结说，“甲骨文作为全球最大的企业级软件公司, 也是软件和硬件一体化集成设计的领先厂家，在企业绩效管理方面拥有成熟的应用方案及广泛的市场，能够有效解决客户难题、降低客户的总体拥有成本、实现优秀运营和卓越管理，帮助企业更智能、更灵活地应对各种不确定的经济环境，提升企业的整体绩效。

对于甲骨文预算系统在企业中的实践，红星美凯龙国际家居集团负责人表示，企业在2011年引进甲骨文系统后，在流程上有效地控制了成本。该负责人总结经验说，首先是需要取得企业高管层领导的支持，需要企业其他业务部门以及财务人员的积极参与与配合；其次是在企业系统各部门的推广及对相关人员的培训。再好的软件如果大家不会用或不愿意用也是没有意义的。从去年11月正式引进甲骨文全面预算系统至今，新系统的稳定性以及强大的功能明显提高了我们的成本控制力。但是新的系统需要有一个分阶段的实施与逐渐完善的过程。

如何让全面预算落地

特步集团投资了1亿元人民币部署了Oracle EPM，在福建晋江的公司总部和遍及全国各地工厂和1万多家门店实施期货制、零库存、虚拟财务和预算管理等战略部署。特步集团财务系统副总裁、首席财务官余世勇谈到，Oracle EPM使特步走向精益化的全面预算管理，而过去的手工费用预算根本无法满足企业在战略、计划、预算、反馈、考核等联动的闭环管理的需要。

据余世勇介绍，2011年特步集团将全面预算作为公司10大战略之一，各个系统及各方面都要支持。各个系统都有预算专员，预算委员会下设管理办公室，对预算专员进行培训、考证，设初级证书和高级证书，并且考取证书的人会给予奖金鼓励。

从预算系统建立起来以后，年度审批在预算内的都是授权审批的。“采用授权审批不仅可以大大提高效率，可以避免互相扯皮。”余世勇坦言，特步以前是家族式企业管理风格，审批时间长，效率低。现在作为民营企业，授权审批使得效率大幅提高，在资源支持方面无后顾之忧，可以全身心投入到各自的本职工作。

余世勇还谈到，集团近几年在业务增长的同时，管理费用也在增长。管理费用增长主要是由工资、物价上涨等刚性增长引起的。自从预算实行归口管理以后，年初就对经费进行了规划，公司下面还有物业公司、员工宿舍、高管人员吃住费用都要进行科学管理。只有做好全面预算，才能做到真正的管理制度化。

谈到预算控制系统对企业发展的作用，余世勇认为，在人才管理机制、企业决策依据以及后勤保障方面，甲骨文的EPM系统都是不可或缺的。比如在企业决策方面，90%的依据都是来自于企业的各项数据指标，而完善的内部管理系统是保证数据真实科学的根本。余世勇以安徽分公司为例，这个公司设立两个账户，一个是收入户，一个是支出户，总部借助网银对收入户进行管理，按周进行预算。委派财务总监将预算从收入户拨到支出户，根据预算进行支出。到了周末，将支出明细和执行进度进行上报，同时上报下周预算。下面子公司由支出户管理，其收入户是在总部集中管理，总部可以清晰明了知道产品销售收入，实现真正的财务集中管理。下派的管理人员主要跟踪预算使用的落实。

余世勇强调，尽管软件本身功能强大，不可否认的是目前难点也很多。其中之一是互联网技术遇到的挑战。中国互联网分为南网络和北网络，却不相容，需要几套服务器，而运用专线成本又非常高。问题之二是内部信息整合，如门店信息，是全方位整合还是单独的结果整合？特步在做BI的时候采用了后者，因为门店是已经销售出去的，在做决策时门店作为零售终端，地位非常重要。产品符不符合市场，库存清晰不清晰，直接影响下一步决策。这些信息通过基层和BI的形式做成分析。生产制造方面，产品能否如期向销售商交货，避免违约赔偿，都需要纳入管理，建立管理驾驶舱。管理驾驶舱的说法非常形象，在国外比较成熟，在中国尚处发展阶段。管理驾驶舱是将指标以仪表盘形式呈现数据，异常情况一目了然，最终目标是通过这套信息系统来操控企业。决策离开了充分的信息 ，就像投篮不得分的球手一样，今天的决策需要90% 的信息科学判断加上10%的感觉判断才能作出，决策要求越来越精准。要了解生产情况，就要对生产加工进度知情，有权派驻厂员跟踪，到了销售终端，总公司帮助分公司研究市场，分公司将销售情况进行反馈，结成共同的战略联盟。

最后，余世勇总结如何让全面预算落地的经验时强调，财务人员必须转型，苦练内功，成为业务的合作伙伴。跑出办公室跟业务等部门进行沟通，财务、业务一体化。

为未来做IT

在全面预算管理时代，优化财务系统、加强成本控制力是应对当前经济低迷的重要手段。莱蒙国际作为一家使用甲骨文预算管理系统的房地产开发商，在运用预算系统保障企业决策、发展方面也受益匪浅。莱蒙国际集团首席信息官谢靖认为，在稳定企业财务、信息、管理、预算等方面，甲骨文系统稳定的基础架构、较强的扩展性等特点，显示出了竞争对手所不具备的明显优势。他认为，房地产行业尤其要重视预算管理系统的建设，以强大的情景模拟以及预算系统为核心的财务前置策略，是项目开发能否成功的关键。

莱蒙国际在企业绩效管理解决方案的选型前是慎之又慎，从行业特点、企业自身的管理成熟度和针对项目的企业IT规划等方面全盘进行考量，尤其是在企业全面预算系统的业务建模等方面进行了很多独创性的梳理。谢靖介绍说，莱蒙国际的内部管理比较规范，共有15个系统，分为三个层面，财务、业务和人力资源。IT选型的关键是稳定、扩散性比较强。

谢靖以全面预算角度谈地产行业绩效管理特点时指出，目前的IT系统对外界变化所采取的预测模型不足，系统还是静态的，但地产政策是经常变化的，管理边际不够大；情景模拟模块还不够强大，比如央行降息时企业预算怎么应对，这与融资计划以及整个资金运营平台都会有很大关系。

莱蒙国际有自己的园林公司、景观公司和设计公司，谢靖强调战略成本管理的重要性，“必须上下游一体化，财务不断从后端走向前段，要求财务前置。”比如公司要拿一块地，但经过论证觉得可能不行，可结果这块地被万科拿下来了。“我们很关心算法，拿地理由到底是如何论证的，希望变成决策标准和模板。因为一旦拿下这块地，80%的成本就定下来了，这时就体现出财务前置的意义。这也是知识管理（KM）的范畴。”

谢靖认为，企业永远有两个难点选择：第一是既定战略与外在诱惑之间的矛盾；第二是单项目与多项目管理之间的矛盾，单项目反映的是项目管理，而多项目反映的是资源管理，日本的企业可以同时管20多个项目，而我们最多同时管四个项目，说明日本企业的流程科学。“如果能把这两件矛盾解决好，再做IT和KM就如虎添翼。其实越早投入IT，就能越早跻身大鱼吃小鱼的行列。为未来做IT，不只是解决现在的问题。”