桥梁工程项目经营管理

摘要：文章结合个人实践经验，从桥梁工程施工项目的标前经营、过程成本控制、变更索赔三个层次阐述了对项目经营管理的一些看法。

关键词：桥梁工程；项目经营管理；标前经营；项目过程控制；变更索赔

中图分类号：TU711 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）28-0147-03

我国目前绝大多数大型路桥施工企业均为国有企业，做好工程项目、控制好项目成本既是企业自身发展的根本需要，又是企业肩负的社会责任。施工单位如何做好项目经营管理，个人认为应分为三个不同层次进行。

1 标前经营

1.1 项目前期跟踪

桥梁工程作为重要的基建项目，投资方一般为国家政府部门，设计方一般为国有大型设计院。作为国有大型桥梁施工企业，因历史原因或多或少与投资方、建设方有一定的合作经历和信息来源。施工企业通常设有专业的项目跟踪团队，应充分把握信息和运用自身优势跟踪项目进度，建立良好的人脉关系。做好项目前期经营策划，主要目的是组建投标工作机构；跟踪和研究设计文件、招标文件、合同条款；风险分析；建立标书编制、定标会审、投标制度。

1.2 设计阶段参与

当项目确定立项进入设计阶段后，施工企业应充分发挥自身的优势尽最大努力介入设计。当然并非是采用不正当手段干预设计，而是充分运用自身的技术能力和丰富的施工经验，为设计方在施工图设计、施工图预算时提供更加实用的施工方案、方法和更切合实际的措施设计。通过参与设计，不仅可以使后面的投标阶段更加详实地掌握项目信息，又能展示自身综合实力，博得各方更多的认可，甚至可以在某种程度上使设计院的预算更加精准，从而提高预算，使投资方的造价更为可控，同时假设自己中标也能对项目本身经营做出更多、更早的部署。尤其是BT项目战略意义不言而喻。

1.3 项目投标

作为参与了设计的企业，对项目的特征十分清楚。并根据项目前期经营策划的部署，委派经验丰富的技术、经济人员精心编制标书，组织企业内部专家会审定稿。关于标书中经营战略、技巧可结合标的特征参考各类专业书籍和运用专家智慧。

2 项目过程控制

2.1 成本预测

项目中标后，经营负责人从公司层面转入项目部层面。但公司应向项目相关负责人员办理好技术、经营战略交接，做好项目成本测算，向项目部下达成本控制目标，明确项目控制指标。做项目“预则立、不预则废”，一个成功的项目一定是事前有规划有预算、事中有控制、事后有总结。提倡先算再干，避免边干边算，杜绝先干后算。项目部应在接手后根据设计图纸和现场实际情况，重新再次做出项目成本测算，与公司下达的指标进行比较，确定项目控制的适当目标，既是对公司负责，也是对项目全体参建员工负责，通常项目经营目标控制的成败直接关系到全体参建员工的收入。项目成本测算同时为项目实施全过程各类成本的控制提供指导依据。

2.2 项目实施性经营策划

集思广益，通过开会和群体交流，在项目正式开工前，做好项目策划。充分了解项目分部分项工程的特征，如哪些可能是处在影响项目总工期的关键线路上的；哪些是技术特别复杂的；哪些可能会严重窝工的；哪些是会亏损的；哪些是盈利的；哪些可能通过变更扭亏为盈的；哪些是风险高可能造成严重损失的，根据讨论结果提前编制好相应的应对策略，并落实到相应岗位人员。项目实施性经营策划已经确定，原则上在整个项目实施工程中都不应调整，应作为全过程的指导性文件。

2.3 加强技术方案比选

在确定的资源单价前提下，构成工程主体的人工费、机械费、材料费基本为固定的。但是不同的施工方案，决定了项目在措施工程费用上的投入成本。同一工程实体，比如现浇混凝土预应力连续箱梁，采取的施工措施不同使投入的成本差异可能会很大，如模板可采用钢模、木模、钢木混合模板；支架可采用满堂支架、少支点膺架或者移动模架；基础可采用钻孔灌注桩、打入式钢管桩、砼扩大基础、地基换填处理等。如何选择适当的方案，应由技术部门提出多个可行的方案，在技术、经济、安全、生产等各部门通力合作下，集思广益，使选择的方案能满足质量要求，能在规定的工期内完成，能降低安全风险，便于施工操作，同时还应该是单价分析比选后综合成本最低的。选择合适的施工方案，是项目成本控制成败的前提，必须高度重视。

2.4 “量”与“价”的控制

2.4.1 “量”的控制。

工程数量的控制：首先应建立工程数量台账，内容涵盖与业主合同工程数量、变更调整后工程量、实际投入数量、与分包协力方结算量。各量在同一清单中明列，随时更新，可以有效防止对业主错计量、漏计量；发现工程过程中存在的异常；防止对分包方超计量；同时还能提前谋划，规避审计风险。

物资数量的控制：在确定的施工方案前提下，无论是主体工程材料还是措施项目材料的理论量按理都应该是固定的。控制好材料损耗水平的有效措施之一就是限额发料和经常性材料盘点。国内大多数大型桥梁施工企业都有一套适用于自身水平的材料消耗限额规定，施工过程中应经常将材料实际消耗量与限额进行比较，找出问题所在，及时

纠正。

机械量的控制：在项目实施性经营策划中就应该根据实施性施工，做好设备的进退场计划。工程中应根据实际情况及时引进设备，更应该做好设备及时退场。

2.4.2 “价”的控制。

物资价格的控制：对大宗物资原则上应通过公司平台，通过公司集中招标确定供货商、供货价。对于地材应通过市场调研，就近项目所在地选择质量有保障、价格合理、资信度高的供货商。原材料的采购应根据工程进度需要合理确定进货批量与批次，降低材管费用，减少库存材料对项目资金的占

用率。

人工价格的控制：成本预测阶段，基本就已经确定了劳务分包的单价和分包内容。成本测算人工费的依据一般是在项目开工前一阶段公司范围内的价格水平，除非遇到通货膨胀或价格大幅波动，正常情况下是与项目实施过程中基本处于同一水平的，过程中主要将分包价格控制在测算范围内。

机械购置与租赁价格的控制大体与人工价格的控制方法相同。

2.5 完善的制度与执行力

做再好的策划也需要在过程中切实执行、落在实处才有效。制定制度，将各种责任落实到具体的人员身上，通过制度来约束、激励相应人员才能调动工作的主动性，将项目目标控制在测算成本范围内。

3 变更索赔

变更索赔是一项开源工作，必须从项目初期开始抓，贯穿于整个施工期，它依托于项目施工与合同，但通过运作也可以跳出合同。有些是纯利润、有些是弥补损失、有些是避免损失。变更索赔首先必须明确一个观念：变更索赔不是无理取闹，而是为了维护施工企业自身利益和完善投资方造价管理的社会责任。我国建筑市场在经过近20年的发展，施工索赔越来越被重视、越来越正常化，是企业获得经济利益的重要来源。

3.1 索赔意识

对并非自身过错受到损失或承担合同规定之外的工作所付出的额外支出，施工企业都有向业主提出时间或经济上要求补偿的权利。项目上应有专门人员负责从项目开始至结束全过程跟踪，发现索赔点，及时收集相关全部第一手材料。索赔报告必须准确，内容详实，证据充足，条理清楚。索赔报告的递交应该及时，但必须注意时机，应尽可能事先与相关各方做好沟通，切不可贸然上报造成不好印象，使后续谈判工作陷入被动。

3.2 组建强有力的、稳定的变更索赔团队

变更索赔是一项复杂细致而艰巨的工作，需要一支知识全面、有丰富索赔经验、有责任心的稳定的团队。索赔报告递交之前应经过变更索赔团队评审，综合团队人员意见、凝聚团队智慧，使报告更加充实，同时制定索赔谈判战略和策略。

3.3 索赔谈判

因承建方与发包方双方签订了合同，要想索赔，不是一件容易的事情，这不但涉及工程经济、施工技术、法律，还涉及到许多方面的问题。谈判要成功，就要讲事实、重证据，既要据理力争，坚持原则，又要适当让步，灵活机动。影响谈判成功与否的因素大致有：圆满完成合同约定的工程建设，质量、进度、安全各个方面是否做得让业主满意很重要；及时上报索赔报告，且时机恰当；资料齐全，论证充足，计算方法和金额适当；各方信息通畅；搞好各方关系，防止对立情绪；主谈判人职务适当，充分展现己方诚意和重视程度；尽量小范围谈判，避免大会。

项目经营管理的根本目的是为企业创造更多财富，做好开源节流工作。做好项目的三次经营，必须把握好尺度，为与各方的下次合作建立良好关系，充分展现自身实力，为企业的健康持续发展垫定基础。

参考文献

[1] 中铁大桥局集团工程经济部.工经园地，2012，（3）.