品类老大:找寻撬动地球的支点

品类老大：

找寻撬动地球的支点

【导语】

一个专注于豆浆机品类16年的企业――九阳，近年却在豆浆机市场上受到航母型企业美的挤占，短短几年，就被抢走了近30%的市场份额；格兰仕――曾经的微波炉市场绝对老大，被美的夺下近一半的份额；在空调市场，美的对格力的地位也形成触动；在白电市场，美的似乎对海尔也开始产生威胁一切似乎表明，大而全的美的更有竞争力。

越来越多的行业已经或者正在出现美的这样的航母型企业，对于美的们还没有侵入的市场，当下的品类老大们是否还可以继续偏安一隅？面对凶猛来袭的美的们，品类老大们又该如何应对？

专题主持：苏 丹

特邀专家：张 正 娄向鹏 杨东文 王晓航 刘春雄

【论事】

面对来势汹汹的美的，九阳应该反思，自己的问题究竟出在哪里？未来是把自己变成另一个美的，与之直面抗衡？还是听之任之，继续在自己专业化的道路上前行？还是有没有第三条路可走？

九阳PK美的，强者为大！

文/张 正 福来品牌营销顾问机构品牌总监

除非是上帝投资，没有企业天生就是大企业，企业的成长必须经历从小到大、从弱到强的过程。九阳们作为后来者，不具备与美的们全面抗衡的优势与能力，怎样改变格局，变劣势为优势呢？

首先聚焦和专一，然后从专做到强。因为聚焦和专一，使全部潜能集中在一个领域里爆发出来，当然强大。因此，聚焦与专一是小企业得以成长并且逐步强大的唯一原则和路径。

九阳今天的问题，不是美的太大，而是九阳不强。因为九阳一时没办法做得像美的那样大，那么路径只有一条，就是先做强。

九阳是个伪老大

九阳开创了豆浆机品类，名利双收，俨然成了豆浆机专家。其实九阳是个伪专家，这个“专家”既不专又不强。

表现一：过早扩张，自拆长城。

也许九阳嫌自己产品单一，企业弱小，早早地就把专家身份改了。2002年，还在豆浆机市场初创阶段的济南九阳电器有限公司更名为山东九阳小家电有限公司，全面拓展品类，提出“争创新鲜健康小家电第一品牌”。而此时，九阳豆浆机只有2亿元不到的销售额。

结果呢，6年后的2008年，九阳还是豆浆机当家，年营收43亿元，豆浆机贡献了70%以上，九阳其他六大类合计营收不到30%。与其说九阳豆浆机之外的小家电有所增长，不如说在豆浆机的热销下，捎带脚儿实现了这些小家电的销售。九阳过早的多元化是自使脚拌，自拆城墙，亲痛仇快。

更令人瞠目的是，2008年起，九阳远距离大跨度地进入大豆行业，宣称是向产业链上游延伸，把产业链的概念都搞错了。此举就像生产摄影机和胶片的，要亲自拍摄电影，完全不是产业链延伸。如今，九阳跨行业到农产品市场，从种管到仓储运输，再到包装销售，凭什么获得战略优势？近悉，九阳还并购进入了净水市场，一如既往地多元化扩张。

表现二，对市场规模认识不足，没能趁势做得更大。

九阳对市场规模认识不足，把困难和对手当成了天花板，对市场开拓不够，远没有做大做透，更没有趁势做强。这个品类老大不太称职。

2005年至2007年，九阳豆浆机的销售量约为824万台，年均销售270多万台，而格兰仕微波炉2007年全球销量达到2500万台。年均300万台的销量显然太少了，市场没有做透，市场能量没有得到充分激发和释放。有资料显示，国内豆浆机生产企业一度高达800多家，截至2010年底国内可监测销量的豆浆机品牌数量达到116个，这说明豆浆机市场资金门槛、技术门槛不高，利润“丰厚”，高度分散。市场上能够冒出这么多豆浆机企业，绝对是九阳的“过失”,是九阳给了他们生存的空间。

九阳等来了市场爆发，而对伴随而来的饥狼饿狗显然准备不足，过早地把注意力转向了多元化扩张上。与其说是未雨绸缪，不如说是避重就轻，没有迎难而上。

还是同样的原因，九阳过于重视阻击，对行业的领跑和与对手的赛跑显得不足。九阳设立了众多技术专利壁垒“堵”对手，当然无可厚非，可是当美的出现干磨技术、无网技术后，九阳却没有用技术给予覆盖和超越，而是以差异化自居，坐视美的成功差异化，让美的将行业领军的风头吸引了过去。施乐在复印机市场的历史得以重演。

成功有时不是自己太强，而是对手太弱。当无人觑视豆浆机市场时，九阳是“山中无老虎，老猫称大王”，现在美的来了，苏泊尔来了，问题也就来了，当九阳没办法一下子变成美的时，生存的路只有一条，首先聚焦做强，以后伺机做大。

以强对大，九阳唯一的抉择

“以强对大”是九阳目前唯一的战略抉择。豆浆机市场是九阳生存与竞争的根，如果没有在豆浆机市场的强大，从渠道到消费者都不会买九阳的账，包括现在市场表现尚好的电磁炉也救不了九阳。九阳必须重新聚焦主业，重新梳理战略市场，聚焦资源，先在少数几个品类市场中做强，以后再择机多元扩张！

九阳目前第一步是，重新强化豆浆机市场，一是深度开发产品，丰富市场外延，不仅推家庭装豆浆机，还要推餐馆用豆浆机、写字楼公司用豆浆机、工厂用豆浆机；不仅有叫做九阳的高端机，还要有叫做另一个品牌的低端机，用以阻击小杂牌把豆浆机整体利润水平拖下水。二是从卖产品转向营销生活方式，比如引导消费，豆浆不再仅仅是早餐食品，九阳要设法把它变成日常饮料。

九阳的第二步是，选择两到三个新的战略市场，集中财力、时间和市场边界，强势进入，成为该市场的主导品牌，实现真正扩张。选择哪个市场进行多元化扩张，要看自身的资源配置能力（包括技术、营销团队、领军人等）、投入能力和行业发展成熟度与竞争程度。九阳未来的战略市场可以包括已经取得比较优势地位的微波炉市场；也可以像当年做豆浆机，是全新品类市场，比如开创一个家用“鲜橙榨汁机”市场并主导之；也可以是已有企业在做，但潜力大，集中度低，群龙无首的市场，九阳进去后，肃清市场，提高集中度，抢先做老大。

美的们的隐忧

在美的、娃哈哈一片繁荣的背后，真的没有隐忧吗？经典理论所发现的聚焦、专一、定位等规律在中国失灵了吗？

我认为，美的式扩张胜利是暂时的，她不可能在所有的领域所向披靡。从现在看，美的成功的市场，都是原来一家独大和竞争不强的品类。还是那个道理，许多成功不是自己太强，而是对手太弱。从这个意义上说，九阳怕美的是假，美的怕九阳才对。进入市场越早的品类，凝聚在这个品类上的营销资源和心智资源就越多，就越是强大，就越是能够成功。如果大家全部多元化，互相插足，当九阳变美的、美的变海信、海信变海尔时，谁最有可能胜出呢？总体来说，最早进入市场者胜！

从生意的角度看，美的战略市场布局问题不大，问题主要在品牌上、在消费者的认知上。“美的”这个品牌以延伸方式代表了太多的东西，品牌力在缩水，已经到了极限。在美的看起来有优势的品类市场，一旦出现专家品牌，美的这种单一品牌的产品王国就会被攻陷。

在世界范围来看，做强做大的多元化企业一般性发展轨迹是，第一步，单一品类做强，在市场上谋求立足之地。九阳刚刚经历了这个阶段。第二步，多品类扩张，做强中做大。这时企业通常喜欢采用单一品牌。这个阶段必须小心度过企业的技术力、团队力和品牌力被分散，不能在进入的品类里后来居上迅速做强的风险。第三步，资本型分品牌拆分重组经营。以资本为驱动力，对外，在市场上并购进入新市场，对内，按照产业大类对资产进行拆分重组，一个大类采用一个品牌，如宝洁、苹果、丰田、可口可乐，也可所有品类和行业只用一个品牌，如GE、三星、松下。

专一化和多元化都是手段，不是目的，先者生存、强者为大，才是永恒的生存法则！

聚焦与多元的矛盾辩证

文/娄向鹏 福来品牌营销顾问机构董事长

聚焦与多元是主次先后的辩证关系

中国企业常常把聚焦与多元对立起来，当成了矛盾，其实他们之间是主次先后的辩证关系。

怕专、爱大、不做强是中国企业的通病，即便九阳这样已经取得相当成功的企业，在这个问题上也表现得相当典型，突出表现就是不恰当地过早多元化。

过早多元化在主观上有三个来源：一是缺乏战略和对战略的坚持，总是看别人碗里的饭香。二是品牌“优”则“伸”。一旦在某个领域建立起品牌，立即把品牌延伸挪用到新的领域，想借光让新领域获得竞争力。三是庸人自扰，患了“恐聚症”，想方设法把鸡蛋放在不同的篮子里以躲避风险。

当今市场，每个领域都充满了对手，你在老本行做得都不轻松，进入一个新行业凭什么一定能赢？这种盲目多元化不仅没有分散风险，反而加大了风险！

许多人喜欢静止地看问题，看到美的今天的强大和多元化，自己也要像美的一样，其实美的的昨天就是九阳的今天。

多元化扩张之后仍需聚焦做强，这也是辩证关系

没有企业不想做大。当企业主导一个品类一个行业或者确实触摸到行业发展的天花板时，必须进行多元化扩张，因此，做企业，不是搞不搞多元化扩张的问题，而是何时多元化、怎样扩张的问题。

同时，多元化扩张是中国式的机会。我国仍然处在经济高速增长期，有大量的市场机会，我们看到企业之间互相插足，仍然能够分得一杯美羹，这不全是企业经营的成功，而是抓机遇的成功！只要企业有能力抓住机会，飞速发展，这种多元化真是不进白不进。

在抓住机遇多元扩张之后能否获得持续发展，取决于能不能在扩张后的领域集中精力，快速培养出核心竞争力。这也是辩证关系。

复星集团是中国民营企业实施多元化经营战略而获得全面成功的典型代表，虽备受争议和压力，但最终成就霸业，在医药、地产、钢铁、金融等多个领域建功立业，并将集团打包成功登陆香港资本市场，成为内地版的GE和长江实业。

想在难度比相关多元化大得多的不相关多元化领域成功，更需要在多元扩张中极大地强化聚焦做强这一功夫。

复星在捕捉战略机遇的多元化过程中，始终牢牢把握一个原则：必须在每一个产业板块建立具有专业化背景的操作团队，绝不依赖一个团队打所有的仗。同时，通过集团决策和监督，实现对发展战略和经营业绩的高效管控。这种策略我称之为“专业多元化”。

聚焦是原则，多元化是机遇。专一化是为了打造和强化竞争优势，是多元化的前提，多元化是为了加速扩张与发展，没有对错，要看企业实力、核心竞争力所处的发展阶段，适合就是最好。这是聚焦与多元的辩证法。

抓住每一个新的战略机会是企业成功的要素！关键是要分清，哪个机会属于你，哪个机会是陷阱，机会抓到手里后，企业到底有没有能力使之持续成功。

企业的发展就像树的生长，主干越粗壮，提供给分枝的能量才越充足，主干提供能量和品牌背书，分枝迅速成长、花繁叶茂，之后又反哺主干，而不是互相拖累互相透支。

专一化和多元化都是手段，不是目的，先者生存、强者为大，才是永恒的生存法则！

【论理】

从九阳与美的身上，我们可以看到中国许多行业品类老大与航母集团对抗的影子。面对航母集团的侵犯，品类老大们也开始了反思，开始重新思考他们未来的战略方向和发展策略。

困惑不期而至，未来路在何方？

文/杨东文 创维集团彩电事业部总裁

品类老大在其成长之初由于产品规模小，竞争不激烈，充分享受了快速起步的机会；随着产业规模的不断扩大，企业更充分享受了高速增长的喜悦。然而，似乎一夜之间企业的发展突然出现增长放缓甚至停滞，原来在高速增长过程中被掩盖或弱化的问题也就接踵而至。于是，品类老大开始怀疑自己的老大身份；于是，品类老大也开始重新思考多元化发展的策略；于是，喊了多年的转型困惑终于突然而至。

品类老大的困惑

1．增长的动力问题

企业在高速增长后，总会碰到增长的瓶颈，一旦增长放缓，各种问题就开始出现，例如市场越来越难做，费用越来越大，利润越来越薄，新品越来越难，内部效率越来越差，人越来越难管这些显然都是企业进一步发展的阻碍，任何企业要想获得基业长青，就要不断地突破增长的瓶颈，而这首先需要企业家的激情和动力。我就看过不少因创业者激情减弱，懈怠于事业导致公司不可收拾的例子，叫人惋惜伤心。

与此同时，企业接班人的问题也开始浮上台面，由于平时没有接班人制度的安排，此时的仓促和急迫怎不叫人困惑？我们见证了联想的顺利换代，也看到汇源、苏泊尔的一卖了之，当然也看到了国美的内乱。这个问题是第一代企业的通病，无论是品类老大还是多元化集团都要面对。

2．增长的空间问题

任何产品的需求在不断被满足的同时，都有一个逐渐饱和的结果，任何产业当然也有规模的极致。此时，品类老大自然会问，我们的增长空间还有吗？与多元化集团相比，专业化品牌的增长明显处于弱势，规模距离越来越远，品类老大如何继续增长？新的规模空间在哪里？新的增长方式是什么？

另一方面，如何从竞争对手抢夺更多的市场空间？在与竞争对手的市场争夺中，原以为可以通过技术、成本、渠道、品牌等各种策略大幅度地抢夺市场份额，但多年下来才真正认识到，对手也并不弱，总也拉不开，且市场经济就是竞争经济，任何一个市场都不可能由一个品牌通吃。继续与对手争夺吗？还是让市场处于一种相对的平衡，这种平衡又能维持多久？

3．利润空间的问题

品类老大最感困惑的是规模越大利润越薄，不做吧，规模又会变小，市场地位受到冲击，常常纠结于规模和效益的关系。市场操作上常常纠结于规模优先还是利润优先，要江山还是要美人？

由于产品同质化，大家都在不断地想办法降低成本，在市场上打价格战，打完一轮再来一次，不知何时是个尽头。反而最重要的产品创新缺乏动力，觉得投入越多吃亏越大。一方面是我国的知识产权保护体系不完善，发明者大多是永远的伤痛，另一方面是我国的税制本身就不鼓励科技的投入，比如研发投入是计入当期费用的，很难资本化，软件研发的投入是没有进项税抵扣的，要通过烦人的税收优惠解决。这同样令人非常的迷茫。

4．企业的生命周期问题

任何一个产品都有生命周期，相对应的产业同样如此，在科技创新如此日新月异的时代，产品或产业生命周期就会变得更加的不确定。作为品类老大来讲，若产品或产业出现问题就是致命的，若一个企业死抱此产品，显然就会随着产品的终结而终止。所以品类老大不得不担忧产品及产业的未来，不得不跨界思考。于是，我们看到一些品类老大常常做出一些不成熟的多元化产品经营的计划，或贸然进入新产业的动作，由于战略思考不深，资源配置不足，准备不充分，再加上同样的充分竞争，大多失败而归，这也是品类老大困惑的一种异样表现。以创维为例，本来是以电视专家为己任，但我们也曾冲入小家电，电脑，但最终都不成功。

品类老大的出路

面对这些困惑，品类老大怎么办？何去何从？

我以为在保持创业者企业家精神的前提下，品类老大的发展方向或增长方向应朝以下几方面努力。

1．继续走专业化道路，做真正的品类老大

按照定位理论的说法，品类老大的品牌在消费者的心智中已经成为某个类别或某种特性的代表品牌，这样当消费者产生相关需求时，便会将品类老大的定位品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。可见品类老大已经占据最有利的位置，例如：可口可乐由于专注成就为世界上最大的饮料生产商，格力由于专注成为中国的空调老大，万科也因为专注成为中国房地产业的领袖。这些产品和服务的提供者由于定位准确，并长期坚持，在消费者心目中所拥有的地位，是其他竞争者无法替代的，所以定位告诉我们，品牌不能过分延伸，产品最好是专攻，专业化才能制胜。可见，作为品类老大首先要做的是坚持，即坚持专业化道路，成为产业的真正领袖。

其次要说的是要做真正的品类老大。不要以为自己是行业的老大，而实际却远远不是，放弃进一步增长的空间，轻易丢掉定位的有利地位。那么怎样才算真正的老大，我认为有几个基本标准供参考，一是市场占有率有没有达到行业市场规模的30%，或者超越第二名30%；二是你在行业的市场竞争中能否有产品的定价权；三是行业的标准是否由你来牵头制定，或者你的标准就是行业的标准。按此标准来评判，现实中不少自以为是品类老大的品牌其实还不是真正的品类老大，还有很大的增长空间。

再次还要强调是品类老大还必须是全球市场的品类老大才是真正的老大。因为现在是全球一体化时代，只有在全球市场取胜了，才是真正的取胜，也只有这样才会发现看似没有增长空间的品类，其实还有国外这一块广阔天地。正因为如此我才真正佩服饮料界的可口可乐、百事可乐，快餐界的麦当劳、肯德基，智能手机的苹果、HTC，以及汽车界的丰田、宝马等世界级的品类老大。

如此看来中国企业的品类老大还大有可为。当然在不同的市场环境、不同的企业发展阶段必须进行相应的变革，包括战略、组织、机制、流程、文化等，才能不断地突破增长的极限，成为真正的品类老大。

2．实施产业链运营，扩大发展空间

品类老大碰到增长空间问题时，采取产业链运营是一个方法，即实行垂直产业链整合，向产业链的上游或下游要空间、要增长。以冰箱为例，整机厂可以考虑投资上游的关键部件――压缩机，也可以考虑投资下游的市场关键环节――零售终端（专卖店），以增加发展空间，并同时提升整机的竞争力。美的就是这样做的，这几年美的的高速发展与它的产业链运营策略有相当大的关系。三星彩电就是依靠产业链整体运营成功的典型，相比较而言另一强大的彩电品牌索尼没这样做就吃亏不小，与三星彩电的距离越来越大。

要强调的是产业链运营由于涉及的投资更大，需要的资源更多，所以企业在运用时一定要依据企业的实际情况，充分考虑企业的资源配置能力，毕竟企业的资源总是有限的，决不能超越资源的极限和能力而盲目地实行产业链运营，否则不但不能重新获得增长的空间，反而会带来更大经营风险。

3．适当相关多元化，争取更大发展空间

在真正做到了品类老大，而品类的产业规模确实有限，适度进行相关产品的多元化营运，也是扩大企业发展空间的策略。比如美的就由空调，进而进入冰箱，进入洗衣机，进入小家电等也取得了成功，获得了更大的增长和发展空间。

在这里我要强调三点：

首先一定是相关产品。如美的空调、冰箱、洗衣机、小家电等都是家电产品，且都是白电产品，其产品特性有相关性，运营特点有相似性。如果不是相关产品，就成了跨产业经营，就成了多元化经营了。我个人不认为跨产业的多元化经营是品类老大好的战略选择。

其次一定要利用相关新产品为品牌加分。也就是说要利用新产品来做品牌，而不是利用品牌来做相关新产品，即不能做简单的品牌延伸。不少企业在此吃过亏，如创维在进入手机时，就没有着重考虑要让手机为创维品牌加分，而是透支品牌，一开始没有强烈关注手机的品质，结果手机不但没有做起来反而成为品牌的灾难，得不偿失。如此问题没有想清楚，还不如对相关新产品采用新品牌，即便不成功也对原品牌形成不了伤害。

再次要强调的是一定要适度。即相关产品多元化运营时所选择的产品一定要适度，不要太多，不能什么都做，否则资源不足，能力不足，反而成为企业的包袱，增加企业的风险。

4．产品创新，提高发展空间

产品创新是品类老大提升空间的最基本选择，也是改善企业经营质量，提升企业利润的基本选项。因为技术会使产品获得新生，也会使产业规模重新获得更大的空间。例如苹果把手机和互联网结合，使手机不但能打电话还能上网，成为智能手机，创造了手机的新品类，不但延长了手机产品的生命周期，更提升了手机产业新的市场空间。所以品类老大如何不断进行产品创新，不断提升市场规模，不断寻找新的增长方式，与其生存空间密切相关。

总之，品类老大会面临各种各样的困惑，但也总能找到各种各样的解决办法。品类老大还能走得更远！

【论道】

品类老大不仅仅意味着市场和收入，它为企业提供的是一个根基，如何借助这个根基加强企业价值建设和体系建设，是企业的必修课。

品类老大，只是一个支点

文/王晓航

品类老大，成就市场未必成就企业

除了典型的营销品，也许任何品类都不足以让一个企业基业长青。我们甚至可以根据这个假设去重新评估何以中国企业一红就死。

中国企业的崛起，主要以品类崛起为特征。

在品类崛起过程中，大抵会经历单品突破形成主导产品，围绕主导产品推动产品丰富，并根据市场变化和市场细分，推动产品升级。而其中脱颖而出的所谓品牌，无非是主导产品优秀到足以成为同一品类的标志性产品，也就是我们曾经提出的声誉产品。

品类老大，其实是一个很具迷惑力的缺陷。虽然在水平方向上，拥有足够的发展空间，但在垂直方向上，由于缺乏支撑，很难形成足够的战略纵深。产品仅仅是一个表象，起决定作用的是企业对市场的洞察力和供给力。企业之间的区别是支撑洞察力和供给力的那个企业体系。

所以，从企业生存状态看，品类老大是一种意义，而从企业发展角度看，品类老大是另外一种意义。

品类老大一定意味着市场。没有强大的营销力，没有强大的业绩，就不可能成为品类老大。相反，坐拥品类老大，就意味着市场地位、市场份额、市场网络和终端。而拥有了这些，就使得企业有能力根据市场机会或者战略选择做出更多、更有效的进一步努力。

但品类老大未必一定意味着企业实力。比如资本、技术、研发、装备、人才和管理。从某种意义上说，企业经营是一种不断归零的游戏。企业能够持久依赖的，只有上述要素。

品类老大，企业发展的里程碑

相对于“理论思维”，我们煞费苦心地提出了“图谱思维”――企业营销如何由点到面，由战术到战略逐步从初级走向高级。

我们根据中国知名企业的发展轨迹，总结出了几个营销图谱。

1．产品演进图谱：新产品――主导产品――声誉产品

企业根据对市场的理解，研发并推广新产品。如果新产品契合顾客需求、具有竞争力并且企业推广能力支持，那么新产品就能够成为企业的主导产品。如果各方面表现更好一些的话，那么，该产品会更进一步成为市场上标志性的声誉产品。这种产品，不仅自身表现优秀，而且能够为企业赢得声誉，发挥“一人得道鸡犬升天”的带动效应。

2．产品组合图谱：声誉（主导）产品――产品丰富――产品升级――产品组合

也就是企业在成功打造出声誉或者主导产品后，进一步围绕这些产品进行产品丰富，并且根据需求变化和竞争需要，不断地对产品进行升级和改造，最终形成企业的产品组合。

3．品牌建设图谱：声誉产品――产品声誉――品类老大――品牌声誉（赢得市场声誉的品牌）

打造声誉产品是企业产品建设的核心。有了声誉产品不仅能够让竞争对手望而生畏，更重要的是，它能够为企业的所有产品赢得声誉。这样的产品多了、持久了，企业就能够逐步走向品类老大。那么，品类品牌也好，或者品牌支撑的企业品牌也好，就能够最终赢得市场声誉。毫无疑问，这样的品牌，就具备了品牌价值。

在这三个图谱中，真正具备实质性意义的是声誉产品和品类老大。没有声誉产品，就没有最终的品类老大。甚至，没有足够多、足够强大的声誉产品，也不可能成为什么品类老大。而如果不能最终成为品类老大，就谈不上什么品牌。

可以这样断言，品类老大是支撑品牌最低限度的要求。

品类老大，企业发展的支点

如果满足于品类老大，那么，企业前景很不明朗。而如果把品类老大视作企业发展的支点，那么，企业前途是可以期待的。

第一，夯实基础，提炼价值

近期，我们一直在强调一个核心观点。那就是企业不仅需要为市场创造价值，更需要为自己创造价值。

企业之间的差异在市场上的表现是存在的，甚至也是鲜明的，但在企业价值体系建设上却鲜有本质差别，基本上都是战术模仿路线。稍微优秀一些的，则是走上了战略性战术轨道。

所以，中国企业，包括行业龙头、品类老大在内，都有这种感觉，越发展越力不从心。说穿了，企业体质不行。

当中国企业弱小时，看弱不弱，而今天中国企业变大了，却似强非强。归其原因，中国企业太强调市场和市场运作，最大限度地忽略了企业自身建设。

只有当企业根据市场需求，在满足市场的同时，打造企业的时候，市场才有保障，企业才能长青。市场潜力最终取决于企业潜力。市场潜力再大，企业潜力耗尽了，市场都是别人的囊中之物。

无论是市场运作或者是企业建设，都是一个系统工程。我们应该反思一下，我们是不是已经剑走偏锋了，应该认真思考，我们的企业据以安身立命的根本是什么。

从某种意义上说，中国企业发展的最大障碍已经不再是市场运作，而是企业建设，包括价值建设和体系建设。

第二，品类老大的发展，在水平方向上是全球视野的产品创新和市场拓展

我们已经习惯于中国市场。而现实是，中国市场能够养育我们的企业，但无法保证企业持续增长，尤其是持续快速增长。那么，我们的中国式营销能否征战全球市场？这已经不再是一个话题，而是一个摆在面前必须实施的任务。

我们已经习惯于所谓的“建设性模仿”。而现实是我们已经成为品类老大，不仅不应该继续仰人鼻息，事实上也无法继续仰人鼻息。不形成独自的战略思想和创新能力，我们的没落是无法避免的。正像我们反复强调的：免费的午餐，结束了。

第三，品类老大的发展，在垂直方向上，新品类开发和各种抉择的多元化

从战略空间上看，单一品类是很难为一个企业提供发展纵深的。甚至，从企业建设上看，单一品类也很难支撑一个企业的体系完善。做手机的苹果从企业基础上看，已经超越了手机制造。GE、IBM，包括所有国际一流企业莫不如此。

相对保守的新品类开发也好，更加激进的多元化也好，都是中国品类老大的必由之路。方向很明确，道路自己选。

善待品类老大，无非这么几层意思：

不可满足于品类老大，否则会作茧自缚；

品类老大不仅仅意味着市场和收入，它为企业提供的是一个根基，如何借助这个根基加强企业价值建设和体系建设，是企业的必修课；

品类老大是企业进一步发展的支点，这个支点是企业再次辉煌的起点。不借助这个支点，企业很难再创辉煌，脱离了这个支点，可能将不是辉煌与否的问题，而是步入危机的问题。

单一品类的企业由于只有一个品类支点，不具备长期抗风险的能力。中国企业必须建立产业思维，掌控全局，预测未来，从产业演进的规律中找到自己的位置和未来发展的方向。

思辨与预测：强与大的螺旋式上升

文/刘春雄 本刊高级研究员 郑州大学管理工程系副教授

过去，中国企业的方向明确，那就是做大做强。现在，已经做大的企业却突然迷失方向。

品类大佬的困惑就是如此。

除了少数品类外，多数品类大佬处于危险的不稳定状态。品类大佬因为规模和影响力，所以有一定的抗巨变风险的能力。但是，单一品类的企业由于只有一个品类支点，不具备长期抗风险的能力。比如，彩电品类大佬如果只在彩电品类领域发展，任何一个产业升级过程中的失误，就可能满盘皆输。康柏曾经是PC的老大，但一个失误就导致康柏被HP收购。

中国企业以前只有企业思维，缺乏产业思维，以为在一个产业做成品类大佬就可以了，或者说目标就是在一个产业里越做越大。

从产业演进的规律看，成为品类大佬只是企业迈出的第一步。

家电行业：中国企业任重而道远

数千家家电企业，经过数轮产业集中过程，大致还有几十家企业，我把这些企业大致分为三类：

第一类是单一品类生存将越来越困难的品牌大佬，如美菱、新飞、小天鹅、荣事达等。他们的困难与企业能力无关，而是世界性的普遍现象。过去，这些企业之所以还做得不错，主要是拜中国市场的快速成长所赐，市场的成长掩盖了本质的问题。当中国家电市场逐步饱和，而境外市场拓展受阻之时，生存困难就是正常现象。这些企业的结局，不是它们并购其他品类大佬，就是被其他品类大佬并购。总之，在成熟市场，单一品类生存极其困难。

第二类是品类老大，比如格兰仕、长虹。格兰仕虽然贵为世界微波炉的品类老大，但微波炉也只能给格兰仕贡献200多亿的营业额。如果格兰仕缺乏野心，在相当长时间内可能是安全的。但做到格兰仕这个规模的企业从来就不缺乏野心，所以，进入其他的品类就成为必然选择。当格兰仕意识到这一点时，当时中国家电行业还没有实现产业集中的只有空调了，所以，它选择了进军空调。进军空调国内市场并不顺利，好在格兰仕的成本基因深入骨髓，进军世界市场做代工还是有优势的。格兰仕后来又选择了进入产业集中度同样并不高的小家电领域，同样是拓展的战略思路。

第三是综合性的品牌大佬，比如海尔、TCL、美的。仅以国内市场而言，美的掌握一项其他家电企业所没有的技能，即它不是只会做一个品类，而是会做几乎所有的家电品类，只要它进入一个家电品类，基本上就能够成为这个品类的大佬。美的的这项技能，正是第一类、第二类家电企业所缺乏的。

海尔不仅像美的一样会做众多的家电品类，而且拓展国际市场的功夫更强，这给它创造了更多的成长空间。当家电的众多品类大佬们找不到出路时，海尔的市场空间却游刃有余。

然而，即使像海尔这样的顶级企业同样面临着寻找新的出路的问题，从全世界角度看，类似的企业还有三洋（已经被并购）、松下、日立等。

从家电行业脱胎换骨的企业是三星、索尼。三星的拓展路线是：彩电多品类家电芯片IT外显设计金融。三星的做法，学术上叫做产业集成，郎咸平教授称之为“垂直整合系统”。三星的终端产品，比如彩电、手机并不赚钱，但三星整体是赚钱。

中国家电企业与三星、索尼的差异，不是规模的差距，而是小学生与大学生的差异。当世界顶级家电企业纷纷实现与IT业融合的时候，中国的家电企业仍然只是在家电业的小圈子里转悠，这样的家电企业未来很难有出路。

一线家电企业大致要经历四个产业周期：第一产业周期，成为单一品类的大佬，如中国的长虹、创维等；第二产业周期，成为多品类的大佬，如海尔、美的、TCL、松下、日立等；第三产业周期，形成“多品类家电+IT”的产业架构，比如西门子等；第四产业周期，形成“多品类家电+IT+明星产业”的产业架构。

从中国家电企业的发展看，多数还处于第一或第二产业周期，任重道远。

IT行业：PC被边缘化

联想不仅是PC品类的大佬，而是老大。在并购IBMPC之前，联想有丰富的想象空间，除了做中国的老大，还有广阔的世界市场。但是，并购IBMPC后，联想的想象空间在哪里？

在被称为高科技的IT业，PC其实是其中技术含量最低的行业，是与家电企业差不多的“组装行业”。正因为如此，IBM、HP已经或者正在剥离PC。

在英特尔引领PC产业的日子里，英特尔每推出一款CPU，都能够给PC产业注入一支兴奋剂。现在，苹果和三星抢走了英特尔的风头，消费者对CPU的关注度降低，对产品体验和创意设计的关注度提高。这并非联想的强项。

或许随着IT主流企业剥离PC，联想的市场份额会继续提高，但在一个关注度不断下降的品类里，市场份额的提高对曾经跻身三强的联想并没有本质的意义。仅仅做PC，未来是被整合的对象，而不是整合的主体。

在IT行业，PC将越来越边缘化。未来IT业的方向大致为三个：一是IT终端与时尚产业的结合，三星、索尼和苹果是其代表；二是无所不包的网络业，谷歌、百度是其代表；三是提供客户解决方案的综合体，IBM是其代表。

在IT业的未来中，联想的位置在何处？

食品行业：大佬地位难以撼动

中国的方便面行业已经基本实现了产业集中，新品牌或小品牌已经基本没有机会。“五谷道场”的沉浮就是最好的说明。

进入新品类的机会也大大减少，除非有资本的力量实现并购，白象和华龙这样单一品类大佬成为多品类综合体的难度很大。

统一和康师傅不仅是方便面品类的大佬，而且在饮料、休闲食品、食用油、连锁等领域同样杰出，除非他们自身犯错误，撼动他们有相当大的难度。

即使像统一、康师傅这样的多品类综合体，与雀巢这样的企业相比仍然是小巫见大巫。1867年创立的雀巢，其产品线包括饮品、咖啡、冷冻食品、冰淇淋、巧克力、糖果、婴儿麦片、奶粉、烹饪制品、宠物食品、药品、化妆品众多品类，品牌包括雀巢、美极、美禄。

雀巢曾经因为产品质量问题遭遇世界性的危机，曾经出现世界性的反雀巢运动，但雀巢就像一片森林，一颗树可能倒掉，一片草可能烧掉，但一片森林永存。

我一直特别理解朱新礼卖掉汇源的想法，尽管当时反对声一片，尽管最后没有成交。

汇源实际上是中国果汁行业的绝对老大。那么，试问汇源未来的出路何在？出路不外乎有三种：一是进军世界市场，成为世界范围内的品类大佬。首先不论这种出路有多难，即使能够成为世界市场的品类大佬，成功后可能会发现，世界品类大佬仍然生存困难，因为像可口可乐这样的企业拥有一堆品类老大；二是在国内市场做更多的品类，成为品类大佬的综合体。汇源曾经做过这样的尝试，比如他（她）饲料、奇异果等，但均不成功。也就是说，从一个品类大佬成长为众多品类大佬是一件很困难的事；三是向产业链上游延伸，控制产业链的资源（如原料），这正是汇源目前所做的事。

饮料行业世界市场是成熟市场，新品牌的推广难度极大。同时，中国市场已经逐步成熟，进入其他品牌的难度也非常大。面对品类大佬的困惑，汇源的选择是卖掉，这不失为一个聪明的战略选择。

尽管贵为饮料行业的老大，可口可乐进入中国果汁市场并不顺利，所以，它选择并购汇源。这从另一个角度说明，中国的品类大佬们要想进入世界市场，可能不得不选择与可口可乐相似的做法，即通过并购成为世界品类大佬。

肉制品行业：单一品类已难生存

从一家肉联厂起步的双汇，在上马火腿肠高温肉制品项目后，仍保留了屠宰业，形成了“屠宰――高温肉制品”两大品类。在火腿肠行业成长过程中，双汇又适时引进了低温肉制品。

在主业做大过程中，双汇又建立与横向配套产业，这些产业的规模都很大，足以成为一个单独的品类。

当众多品类做起来后，双汇又建立了商业连锁，控制了终端。与此同时，双汇还向养殖和饲料业延伸。

肉制品行业到现在，单一品类已经很难生存。而双汇已经建立了“饲料――养殖――屠宰――高低温肉制品――商业连锁”的多品类产业链，并且在几乎每个品类都是老大。

德鲁克说，没有经历几轮危机的企业是不成熟的。同样，只经历了一个品类的成长经历，没有经过多个产业周期的企业是不稳定的。

【结语】

在组织这个专题时，我们接触了多家各行业中的品类大佬企业，从他们不同的成长故事中，能深切感受到他们的奋斗与坚持，正是这份使命感让他们取得了今天足以自豪的成绩。然而面对未来，他们有的是信心满满，充满希望，有的却是显露迷茫，甚至还有一些逃避。

之所以选择创维作为本次专题的案例代表，是因为，在竞争最激烈、也最充分的家电行业，从尴尬的行业老四到后来电视品类的第一，创维用了5年的时间，期间经历过足以击垮许多企业的人事危机，也曾和许多品类大佬们一样为了找到新的利润增长点，贸然闯入新产业而遭遇失败。我们希望通过走进这家极具代表性的企业，和大家一起探究品类老大的昨天、今天和明天。详见P41《创维：品类冠军的领先之道》。

【观点撷萃】

张 正：九阳今天的问题，不是美的太大，而是九阳不强。因为九阳一时没办法做得像美的那样大，路径只有一条，就是先做强。

“美的”这个品牌以延伸方式代表了太多的东西，品牌力在缩水，已经到了极限。在美的看起来有优势的品类市场，一旦出现专家品牌，美的这种单一品牌的产品王国就会被攻陷。

娄向鹏：聚焦是原则，多元化是机遇；专一化是为了打造和强化竞争优势，是多元化的前提，多元化是为了加速扩张与发展， 没有对错，要看企业实力、核心竞争力所在和所处的发展阶段，适合就是最好。这是聚焦与多元的辩证法。

杨东文：相关多元化经营首先一定要是相关产品。产品特性有相关性，运营特点有相似性。如果不是相关产品，就成了跨产业经营，就成了多元化经营。我个人不认为跨产业的多元化经营是品类老大好的战略选择。

王晓航：品类老大，其实是一个很具迷惑力的缺陷。虽然在水平方向上，拥有足够的发展空间，但在垂直方向上，由于缺乏支撑很难形成足够的战略纵深。产品仅仅是一个表象。起决定作用的是企业对市场的洞察力和供给力。企业之间的区别是支撑洞察力和供给力的那个企业体系。

刘春雄：中国企业以前只有企业思维，缺乏产业思维，以为在一个产业做成品类大佬就可以了，或者说目标就是在一个产

业里越做越大。从产业演进的规律看，成为品类大佬只是企业迈出的第一步。

编者按：“带着问题――“行业（品类）老大的困惑”，我们一行几人来到创维采访。准确地说，这一问题并非创维的问题，我们只是希望在创维能够找到答案。

此次采访的收获远超我们的预期。在创维，我们切实感到，中国不缺想法，缺的是真正的身体力行和持之以恒，以及在此基础之上的，于细微处见真知的创新精神。