产品驱动:“单品神话”背后的秘密

特别策划 Special Planning

“21世纪中国成功企业群”大型、深度专题研究系列之四

[产品模式篇]

产品驱动：

“单品神话”背后的秘密

――“成功的战略转型是如何发生的”之产品力篇

伴随着中国的改革开放，中国营销也迎来了三十而立。经过市场经济的洗礼，一大批企业在各个行业崭露头角，他们中的一些佼佼者在销量和品牌力上有了巨大的提升，甚至与跨国公司的竞争中亦不落下风。更为重要的是，它们根植中国土壤，创造了中国特色的商业模式，我们不妨称这些企业为“成功企业群”。我们仔细研究后发现，“成功企业群”有一个最重要的共同特质：拥有很强的在外部和内部环境变化时进行进化（即战略转型）的能力。这种能力又可以进一步体现为：正确的思维模式、完善的产品线和强大的产品力、准确的市场定位、强大的品牌力、完善的渠道布局和强大的管理能力。为了揭开“成功企业群”成功的奥秘，帮助更多的中小企业加入这一群体，本刊特邀专家张戟，撰写“21世纪中国成功企业群”大型、深度系列研究专题，本期专题为此系列文章之“产品模式篇”。

中国企业通常具备鲜明的组织特征：除决策依赖机会主义外，还依赖产品驱动，严格来讲，产品驱动是机会主义的一个典型表现。对于国内企业而言，一款产品常常命系一个企业的生死存亡。如果这款产品成功了，这家企业可能因此迅速蹿红，反之，如果产品不幸失败，企业也可能就此一蹶不振，产品的力量就是如此强大。

中国市场的一个典型特征是：产品同质化的现象非常普遍。一旦某个产品成功，便会有许多企业群起模仿。毋庸置疑，在当下的中国，产品之于企业确实重要，但是要想成功打造一款“明星”或“金牛”产品却并非想象中那般简单。产品力的打造往往“功夫在诗外”：产品只是一个载体，也许模仿起来并不难，但产品背后隐藏的思想和模式则难以模仿甚至不可复制。我们希望通过一些真实的案例，告诉企业如何有效地打造真正的产品力。

主持人：彭春雨

特约撰稿专家：张 戟 上海至汇/战戟营销咨询有限公司首席顾问

产品制胜：功夫在诗外

许多崇尚机会主义的国内企业对“单品神话”顶礼膜拜，渴望有朝一日通过一款产品迅速蹿红。殊不知，更多的时候，却是产品以外的因素决定了产品的成败。

产品在企业经营过程中是一个最基本的要素，是消费者需求的直接体现。正因如此，产品的成败直接关系到企业的成败，许多企业都渴望打造一款足以改变命运的产品。

然而理想与现实总有差距，调查显示：产品的成功率总是居高不下（新产品的失败率甚至超过90%）。表面看来，产品失败率高是因为产品没有找准市场定位或者产品本身竞争力不够。然而，实际情况没那么简单，原本看起来很直观、很直白的问题总会牵连其他问题。比如产品质量和价格问题会牵扯到产品的定位，产品知名度会牵扯到推广和渠道，经销商会牵扯到销售政策、产品组合和渠道结构，销售人员的问题又牵扯到策略规划、组织体系和激励体系。也就是说，产品存在的问题已经超越了产品本身，与许多产品之外的因素同样息息相关。

这就是我们所常说的功夫在诗外。要解决产品问题，就必须跳出产品本身来思考。事实上，产品的成功不是战术上的成功，而是战略上的成功。换句话说，产品要获得成功，思考的高度就一定要高于产品本身，否则将陷入支离破碎的细节之中，难免因为顾此失彼而陷入失败。

产品规划是一个系统工程，在考量产品之时一定要高屋建瓴，从战略和全局的角度来思考，绝不只是产品设计、确定价格、制定政策、寻找客户这么简单。实际上，仅审视企业的营销战略就基本可以预测产品的市场表现。正所谓：思路决定出路。

一说新产品，许多营销人大脑中条件反射般呈现出以下流程：提出一个新概念，然后对其进行包装炒作。诚然，从营销的角度来看，产品概念自然是必不可少的。但仅仅依靠炒作，却很难“炒”出一款成功的产品。

有人也许会立即反驳我的观点：市场中许多佼佼者，难道不是靠概念和市场炒作成功的吗？一如定位“预防上火”的王老吉，首款“维生素”功能饮料脉动；“维生素糖果”雅客V9，“法式小面包”盼盼；第一款杯装奶茶香飘飘；创造“瑞士卷”品类的爱尚非蛋糕，定位“果汁+牛奶”复合饮料的营养快线；复合维生素饮料水溶C100

这些品牌俨然成为不少中国企业家心中的标杆。他们梦想着有朝一日能够复制它们的成功。于是，在这种心理的驱动下，各种概念噱头满天飞：如“全麦营养”饼干、“飞儿”馍片、“网络饭饭”饼干、“运动”山楂、“酸可乐”醋饮、啤儿茶爽饮料、“姜汤”饮料然而在喧嚣过后，成功者却屈指可数。

好产品是经营出来的

在这里，中国企业忽略了一个事实：好产品是经营出来的，而非炒作出来的。那些真正在市场上有生命力的产品和品牌，无不是企业花费了大量的精力和资源，并进行生命周期管理之后的成果，绝非“炒作”这么简单。

例如，人们往往将红罐王老吉的成功归因为：成功的品类占位。但他们却忽略了在渠道方面，王老吉的网络精耕同样功不可没。毫不夸张地说，没有王老吉的深度分销和各类终端进行覆盖和精心维护，就没有王老吉的成功。

为了塑造一款成功的产品。企业应该构建“三位一体”的产品运作模式，即从战略、模式和体系等3个层面考量产品，以战略拉升产品运作的高度，以模式体现产品运作的整体性，以体系体现产品运作的系统性。

通常，国内企业推出产品的初衷通常有3个。

其一，源于老板的某个想法。其二，企业根据所拥有的资源状况（渠道资源或客户资源）推出新品。其三，当竞品推出一款产品，竞争对手也针锋相对推出相应的产品。这三大途径代表了目前中国企业推出产品的主要动机。

【案例1】：浙江有家名为“快活林”的饮料企业推出了一款姜茶产品。为何推出姜茶产品呢？理由十分简单，在该公司老板的家乡，人们有喝姜汤的习惯，于是他自然地想到推出这样一种产品（并未通过缜密的市场调研）。

该企业很快为“拍脑袋”式的决策方式付出了代价：该企业操之过急，投入大量资源狂轰滥炸却未能撬开市场。原因在于：姜茶的消费面十分狭窄，属于一种地域性的小品类，市场有待培育。无奈之下，企业只能缩短战线，这导致销售政策变动过大、服务脱节、产品积压严重、客户纷纷抱怨，产品最终只得退出市场。

【案例2】B企业曾是国外某品牌日用品的商。尽管销售情况不错，但毕竟受制于厂家。于是，该企业一直想推出一款自主品牌：一个偶然的机缘，该企业推出了一款减肥茶，打算借助其现有渠道进行销售。该企业在围绕该新品制定战略（比如产品角色、产品定位、产品渠道、市场范围等）之时显得模棱两可，极大地限制了该品牌的未来发展。

【案例3】鉴于双汇在高温肠类制品市场表现优异，其竞争对手――雨润也想借此挺进休闲灌肠制品市场，以求与双汇共分一杯羹。事实上，虽然雨润曾经推出过一款休闲产品“活力棒”，但该产品的市场表现远不及双汇的“玉米热狗肠”。

眼看双汇赚了个盆满钵满，雨润也想推出一款新品来分割双汇的市场，但雨润对新品定位却相当模糊。事实上，雨润必须考虑清楚推出这个产品的目的：雨润的方向主要有两个，一是在现有产品的基础上增加一个新的品种，二是站在整个“休闲灌肠”品类的高度来进行占位。如果雨润选择的是前者，那么我们可以肯定地说，这款产品定然竞争不过双汇，假如选择后者，则能够实现对休闲灌肠市场的切割。

通过以上3个案例，我们发现：产品成功率之所以很低，根源在于缺乏整体的战略思考，只把产品当做“产品”。而产品要成功，企业必须从全局出发，对业务单元进行全面经营――包括研发、采购、生产、市场、销售、物流等环节，是一项复杂的系统工程。

恰恰是因为产品的复杂性，成功的产品是无法复制的。

即使是那些曾经借助一款产品风光一时的企业，也很难不断续写辉煌。雅客在2003年推出V9大获成功，但此后推出的几款产品都不尽理想；王老吉抒写了一段凉茶之王的传奇，但是之后推出的昆仑山能否续写辉煌尚待观察。香飘飘开创了杯装奶茶的时代，但是否还能在此基础上有所突破还很难说。一款产品取得了成功，并不意味着其后续产品也能够取得成功。道理很简单，因为成功都带有特定时期的烙印，世易时移，时代背景都不同了，结果也会有很大的不同。

一个产品要想获得成功，必须提炼出产品运营的模式，不同时期所推出的产品，其运营模式都是不同的，企业应该根据每个时期的市场特性和发展阶段，从企业整体战略出发，为产品设计一套恰当的营销模式，这才是成功的关键。

蒙牛酸酸乳的成功，除了产品本身优秀外，还应要归因于其娱乐营销模式和围绕着湖南卫视“超级女声”的整合营销传播。王老吉提炼出“不上火”的定位后，采用立体营销模式――在“空中”实施广告大规模广告传播，在“地面”则重点针对餐饮渠道实施深度营销，由此推动了产品的成功；香飘飘依靠校园营销启动市场，同时在传播上运用音乐营销策略，于无形中占据消费者心智，将品牌渗透进消费者的心智；绿盛牛肉干采用线上与线下相结合和植入营销模式获得成功

这些成功企业印证了：产品成功之道非产品。每年市场上涌现的新产品成千上万，但真正化蛹为蝶者却寥寥无几。尽管产品失败的原因很多，但其中很重要的一个原因是：企业孤立看待产品，在推出产品后，并没有对渠道、客户、营销团队做出相应的调整。这种“思维定势”大大增加了产品失败的概率。

产品要获得成功，思考的高度就一定要高于产品本身，否则将陷入支离破碎的细节之中，难免因为顾此失彼而最终失败。

好产品是经营出来的，而非炒作出来的。那些真正在市场上有生命力的产品和品牌，无不是企业花费了大量的精力和资源，并进行生命周期管理之后的成果，绝非“炒作”这么简单。

产品成功之道非产品。每年市场上涌现的新产品成千上万，但真正化蛹为蝶者却寥寥无几。尽管产品失败的原因很多，但其中很重要的一个原因是：企业孤立看待产品，在推出产品后，并没有对渠道、客户、营销团队做出相应的调整。

产品成功的核心：品类占位

消费者用品牌来表述品类。但是顾客的第一决定是对品类的选择，品牌则是其后的选项。实际上消费者用品类来思考，再用品牌来表达品类的选择。对企业而言，进行品类占位应当是企业战略最重要的环节之一。

成功的产品往往代表一个品类，而品类是占领消费者心智的利器。比如，在饮料行业，营养快线是“纯牛奶+纯果汁复合饮料”的代表，银鹭是“牛奶花生”的代表，汇源是“100%纯果汁”的代表；在服装行业，利郎是商务休闲男装的代表，劲霸是夹克的代表，KAPPA是运动时尚的代表，美特斯邦威是校园休闲品类的代表它们印证了，品类的牢固占位对于产品战略至关重要。

品类体现消费者的本质需求

消费者在购物时首先关注的是品类特性，其次才是产品的其他特性（如品牌）。这是符合消费者思维逻辑的顺序，因为产品本身的属性才是基本需求，品牌则是附着在产品上的情感归属。

对企业而言，要在如此激烈的竞争环境中推出新产品并延长其生命周期，首先就必须要在品类上成功占位，然后再顺势迎合消费者个性化的偏好。

通过洞察行业本质来推动品类创新

品类占位的前提在于洞察行业本质。如果不吃透行业本质，很难进行品类占位。

【案例4】“水域山”是鄂尔多斯一家饮料企业，其生产和销售一种沙棘汁的饮料。“水域山”的产品策略是典型的资源导向――鄂尔多斯沙棘资源丰富：一方面，沙棘含有丰富的维C，其每克含量是号称“维C之王”猕猴桃的4倍；另一方面，“水域山”也希望打通沙棘这条产业链，扩大当地沙棘种植的规模，这样既可以解决当地就业问题，也可以对治理沙漠做出贡献，这显然是一个多赢的结果。

不过事与愿违，该企业推出的沙棘汁上市之后，销售情况却不理想。从品类上看，推出沙棘汁饮料的企业早已有之，多集中在内蒙古、山西、河北、北京等地，但是这些企业的销售状况都不容乐观，最好的企业年销售额也不过2000万元，销售区域也存在很大的局限性。

是什么原因使本应当大有可为的一个品类始终难见起色？问题的关键在于：这些企业将沙棘汁做成了小众产品，用做保健品的思维来做饮料，销售区域及通路都非常狭窄，并且产品与目标消费群缺乏有效联系，最终造成了这种举步维艰的市场局面。

对于“水域山”而言，要想获得成功，就必须解决三大矛盾：“小口味”与“大众化”之间的矛盾，“快速推广”与“缓慢认知”之间的矛盾，“先驱”与“先烈”之间矛盾。

第一，“小口味”与“大众化”之间的矛盾。一款饮料产品要成功，首先必须好喝、解渴，这是消费者对于饮料的基本需求。

为什么“沙棘汁”口感不好呢？这和其产品配比有关，其主推产品的浓度是100%。在果汁饮料行业中，目前流行的是低浓度和混合型的产品，一如统一鲜橙多、康师傅每日C、可口可乐美汁源等产品的浓度都在10%左右，农夫果园的畅销产品农夫果园浓度为40%。相比之下，汇源的100%纯果汁销售情况却不理想。

我们常常忽略的饮料浓度实际上蕴含了饮料行业一个重要的成功定律：低浓度和复合化的果汁饮料口感最好，消费者最容易接受，而浓度越高的产品口味一般也越差，“沙棘汁”恰恰是因为产品浓度高导致了其较差的口感。而如果不针对口味而是针对沙棘维C含量高来进行诉求和推广，那么就不是在卖饮料而是在卖保健品了，那样的结局将会更惨―沙棘认知度极低，广告投入产出比定然较低。更为关键的是，在当前的市场环境中，企业绝不应去做教育消费者的事，而只能挖掘和顺应消费者的需求，因为教育消费者往往是一件“不可能完成的任务”，非领头企业而不能做，顺势而为才是正道。

因此，“水域山”要想扭转困局，就必须顺应、符合饮料行业的规律：“水域山”不妨将自己定位为第一个用饮料思维做沙棘果汁的企业。在产品定位上，沙棘汁不应当聚焦“沙棘”，而应当在“时尚、健康，大众”。

只有通过上述全新的品类定位，真正做到“跳出沙棘做沙棘”，“水域山”和“沙棘汁”才有成功的可能。

使品牌成为品类的“代言人”

由于市场竞争激烈，企业在品类占位后并不意味着“高枕无忧”，稍不留神可能就会丧失既有的占位。品类占位要想有持续性，品牌与品类之间就应当建立一种独特的、牢固的消费联想。只要消费者能够将这个品牌与这个品类联结起来，企业的品类占位就较为稳固了。比如，消费者一提到“果冻”就会联想到“喜之郎”，一提到巧克力就想到德芙。

要使品牌成为品类的代表，除了在传播上要富于创意之外，还需要构建一套系统的品牌结构，并与品类结构相对应，使不同的品牌与相对应品类内涵相吻合，从而确保消费者产生正确的联想。要实现上述效果，企业可以根据自己的具体情况，采用母子品牌或主副品牌的结构，在资源足够的情况下尽量使每一个不同的品类都能拥有一个与之匹配的品牌，以便能在消费者心目中产生联想。一旦这种联想能够在品牌和品类之间产生，那么就意味着企业的品类占位策略获得了成功。

也就是说企业应当从品相或品类战略、模式和体系上构建一套完善的产品运营系统，做到“三位一体”。

品类占位要想有持续性，品牌与品类之间就应当建立一种独特的、牢固的消费联想。只要消费者能够将这个品牌与这个品类联结起来，企业的品类占位就较为稳固了。

组合之道：

从“单舰”到“航母编队”

单一的产品品类和产品品相如同“单舰”，威力有限且功能单一，但如果将众多的“单舰”，组合成“航母编队”，其威力将会极大地增强。

很多企业每年都在推新品，但真正成功者却寥寥无几，甚至新老产品之间角色不清，相互“打架”，缺乏整合，给企业的产品管理带来了极大的难度，甚至直接导致现有产品的销售下滑。实际上，对不少企业而言，即使不推新品，只要对现有产品之间的结构进行系统地梳理和组合，再根据竞争态势对某些价格带、规格以及包装的产品进行补充和完善，就可以大大提升整个产品系列的竞争力。

企业常常陷入一个误区：往往将产品策略简单理解为“单品运作”，似乎只要推出一个畅销的单品，就能够使企业的业绩大幅提升。殊不知，“畅销单品”并非空穴来风，是企业通过整体经营而打造出来的。企业必须清醒地认识到，产品运作必须放到整个产品体系的框架中来思考，企业应该保持一个相对较高的产品体系综合竞争力，而不应只是寄希望于某一两个单品的爆发性成长。如果产品运作陷入了这种思维，只会让企业为短期行为付出代价。

因此，我们现在倡导一个全新的理念：产品必须从企业战略的高度进行组合式运作。在这一理念下，如果一个单品对整个产品体系竞争力没有帮助，那就根本没有存在的必要。企业要确保产品体系具有较高的竞争力，就必须对产品组合不断进行动态调整和完善，而其中必然伴随着对产品的增减，也就是说，产品运作其实是包含在产品组合的动态过程中的。

那么，企业应该如何通过产品组合来实现高效的产品运作呢？首先。企业必须正确理解“产品组合”必须实现和复合渠道的匹配与组合。

今天，随着消费者的需求日趋多元化和复杂化，单一的产品结构、渠道结构已经无法满足消费者的多样化需要，多元化的复合渠道已经成为大势所趋。

以鞋服行业为例，商品企划是市场营销至关重要的一个环节。所谓商品企划，就是通过对不同产品系统地规划，使产品与不同的终端业态相匹配。

具体而言，这包括以下4点：1.强化针对性：不同年龄、性别的消费者消费偏好迥异。企业应当从整个大品类中进行市场细分，以满足不同的消费需求；2.利于组货：企业根据不同的渠道组织货源，可以对整个货品产生清晰的认识；3.利于售卖：当产品形成系列化的时候，其在终端店铺也非常容易陈列，营业人员也非常清楚不同系列产品的功能及角色，从而便于更加清晰地向顾客介绍；4.利于管理：通过对商品的系列化组合，有利于明晰不同商品与不同消费需求的匹配程度，清楚掌握经营过程中不同商品的损益状况，以便及时进行调整，为企业创造最大效益。

鞋服行业所特有的期货订货模式，恰恰从组货的角度印证了产品组合的意义所在。由于鞋服行业产品生命周期短，供应链的反应速度通常无法支撑“应季生产，当季销售”的模式，因此只能提前预估研发及生产。而国内鞋服企业通常是通过商来承担品牌在区域市场的具体运营的，在这种模式下，企业一方面可以借助商的资源和能力拓展市场，另一方面还可以实现融资圈钱的目的，减轻企业现金流的压力，但是这样一来就使得品牌企业与市场的距离较为疏远，对于消费趋势及终端缺乏足够的了解，无法判断未来产品设计或组货的方向，更无法对市场需求量做出较为准确的预估，所以只能依靠商及其加盟商来进行判断，从而转嫁企业面临的经营风险和资金压力。

鞋服企业采取期货订货制的关键在于，提升整条供应链的反应速度。其意义在于，如果能减少从研发到终端的时间，将旺季到来之前的产量降至尽可能低的水平，这样就能提高产品研发的成功率，降低渠道成员的库存成本和退货风险，从整体上提高品牌竞争能力和赢利能力。

要提升供应链的反应速度，企业必须拥有良好的产销统筹协调机制。为此，我们专门为鞋服企业提炼出一套以订单流程为核心的高效供应链体系，即：订单开发―订单满足―订单消化，并在整个体系中将终端门店、商及企业有机整合起来，从而打造出一套完全不同于原有以政策为导向的全新“三级组货”模式。

“三级组货”解决的核心问题就是：如何在各个层面上都能够有效地实现产品组合。组货包含两重含义：“研发”与“销售”。而所谓的“三级”，指的是终端门店、商和企业，期货订货单靠某一个环节都无法有效完成。因此，企业需要将期货订货会的方案与区域和门店组货方案融为一个整体，按照自下而上的顺序，由终端门店开始，经由区域市场职能部门，最后到达企业总部，如此就形成了高效的组货模式。

在三级组货模式中，企业要开展基于品类、系列复合的组货式研发，并且需要对经销商进行组货指导。企业研发及销售部门需要对销售数据做宏观分析，结合未来的款式变化和趋势进行组货，研发部门在开发产品之前必须清楚知道具体品类的结构，在系列化标准确定后，研发部门需要编写组货式研发品类结构图，明确品类、系列、价格带以及具体款式数，然后再结合每季的系列诉求、上市波段制订全盘商品规划总表，并以此作为研发组货的指导。指导经销商订货的方法则以门店分类为基础，采用城市级别做标准，结合业态和商圈位置、面积将所有的终端门店进行分类，再将门店类型与品类结构相复合，通过统计同类门店的去年同期销售款式数，算出该类门店的品类结构，如此，产品与终端业态就形成了良好的互动与结合。

产品组合的基本原则

第一，产品组合运作应当从以下4个不同维度进行思考

1.品类组合与品项组合。随着企业规模的增长，许多企业启动了多元化战略（尤其是相关多元化战略），这就使得企业产品组合的复杂程度相应增加。这时，企业在考虑产品组合时就要从两个层面考量：首先，通过品类组合确定不同业务的战略地位以及角色分配，例如利润品类、形象品类、销量品类或机会品类等，并以此来分配资源；其次，在品类的基础上，完善品项组合，不断加深产品线长度、宽度，从品种、规格、包装、价格等方面对品项进行带角色界定，例如主力品项、辅助品项、季节品项或者必销品项、可选品项、禁销品项等。

2.基于不同区域的产品组合。由于国内特殊的经济结构，国内市场呈现阶梯状消费层次分布。因此，企业的产品组合也需要针对不同的区域进行组合、搭配，一般而言，企业可以将品项划分为必销品项、可选品项和特定品项，必销品项一定是企业的主力品项，是在所有区域都必须主推的品项，可选品项可由各区域销售人员及客户根据区域特性进行选择，特定品项是为某些特殊区域量身定制的品项，具有较强的针对性和局限性。

3.基于不同渠道的产品组合。渠道一般可分为现代渠道、传统渠道和特殊渠道。企业应当根据渠道的特点设置相应的产品组合，比如现代渠道中的产品组合最丰富，各个品种、规格、包装、价格带的产品都能存在，而传统渠道中的产品则一般都趋向于小规格、低价格，这与县、乡镇市场的消费特征相吻合，而对特殊渠道而言，产品特性实际上是由特殊渠道的性质决定的。实际上，不同的渠道模式通常与不同的消费需求相对应，所以针对不同渠道的产品组合实际上也就是满足不同需求的消费者。所以，企业开发新品必须体现出与渠道之间的复合，否则很难获得持久的生命力。

4.基于终端业态的产品组合。除渠道外，产品组合还需根据不同的终端业态来设置，在满足不同的消费需求的同时，避免了渠道资源的浪费。比如，大卖场一般需要最齐全的产品组合，价格高、中、低兼有，包装规格大、中、小齐全，从而满足消费者的“一站式”购物需求；超市的产品组合就不需要像大卖场那样丰富，可以采用主力品项和辅助品项的组合，满足消费者日常购物需求；便利店的产品组合则聚焦主力品项，满足便利性消费。

第二，产品组合必须考虑竞争态势

很多时候，企业只是单纯地从消费者的角度考虑产品，却忽视了竞争者的动向及反应。企业在考虑产品组合时，必须考虑竞争态势的因素。在市场竞争中，没有一家企业能够在所有的层面都能够始终保持领先地位，同时要不断面对竞争对手的挑战。因此，企业必须根据竞争态势来确定自己在相应层面应该形成的产品组合，从而既可以有效地占据市场空间，同时又防止竞争对手的抄底拦截。

阿明食品的浴火重生

上海阿明食品就是通过构建基于竞争的产品组合，实现了销售业绩的突破。

【案例5】我们在浙江市场通过市场调研发现，阿明食品虽然有95个SKU(库存量单位)可供选择，但整个产品结构比较零散，真正有效的不到10个，这意味着其产品的投资回报率非常低，具体表现为3个方面：1.从品类的角度看，阿明旗下产品的角色、定位不清晰，终端也体现不出品类结构和品项的层次。2.阿明对各类渠道进行统一供货，没有根据不同的渠道进行区隔。3.在终端，阿明缺乏主推品项，没有形成明星产品，竞争力薄弱。

零散的产品结构不仅没有使产品形成合力，产品反而因角色相互削弱竞争力。阿明目前在区域市场中并没有形成统一的主推产品体系，而只是依靠区域自身（经销商）零散地操作。经销商出于自身的利益，往往不只经营阿明一家的产品，于是，当遇到多个厂家有相同或相似款式产品的时候，经销商往往选择那些利润空间较大的品牌，例如，一家台州经销商经销阿明的瓜子类和坚果类产品，同时也经销另一家企业枣花香的桃仁，阿明旗下的桃仁单品自然就被拒之门外。实际上，这种现象在市场上是普遍存在的。这导致厂家失去了对区域市场的把控力，难以发挥出品牌的整合效应。

不仅如此，阿明系列产品的价格设计也较为混乱，利润空间和价格缺乏一个统一的体系，这就给经销商造成了极大的困扰，这些因素均会对产品的销售产生极为不利影响。

造上上述问题的根源在于，总部没有考虑到不同区域市场的不同情况，而总是站在上海市场的角度和特点来思考全国市场的问题，而非根据整体区域市场的运作特性来考虑，从而使得产品结构及其运营只适合上海而不适应外埠市场。要想改变这一局面，阿明应当因地制宜地制定营销策略和价值体系，具体而言要做到以下六点：

第一，优化产品结构：阿明食品应对现有产品体系进行系统梳理，构建具有清晰定位及角色分工的品类结构，形成系列化的产品体系。在我们的指导下，阿明食品从市场容量和市场份额这两个维度，将整体品类结构划分为战略、潜力、机会和补充这四大品类，其中葵花瓜子和桃仁属于战略品类，西瓜子、开心果、花生和肉制品属于潜力品类，小核桃和年节产品则属于机会品类，其他的则为补充品类。通过这样的品类划分，阿明进一步明确了资源的投入倾向以及对品类的调整思路，比如其资源重心应向市场容量大的战略品类和潜力品类倾斜，并将其作为主推品类进行推广，而适度培育机会品类，精简补充品类的产品。

第二，产品渠道复合化：阿明基于不同的渠道结构，构建不同品类下的品项组合，同时再结合不同产品及渠道的特性，明确各品类下各品项应该采取的渠道策略思路，使各品项都能与不同类型的渠道形式形成对应关系，从而实现产品与渠道的无缝对接。

比如可以将品类归类为：1.战略品类：确保利润品项实现全渠道覆盖，对于形象品项、跑量品项，则根据终端特点选择进入；2.潜力品类：实现全渠道覆盖，确保跑量品项在渠道内全部覆盖，对形象品项、利润品项根据终端特点有选择性地进入；3.机会品类：KA渠道全部覆盖，确保跑量品项全部覆盖，利润品项、形象品项根据终端特点有选择地进入；4.补充品类：根据KA渠道特点有选性择进入，品项则根据终端特点有选择性的进入。

另一方面，从渠道的角度考虑与品类复合，则可以确定：1.卖场产品全面化。即针对卖场系统构建全面化（瓜子类、桃仁、坚果、肉干、花生）的产品体系；2.省略)

产品运作必须放到整个产品体系的框架中来思考，企业应该保持一个相对较高的产品体系综合竞争力，而不应只是寄希望于某一两个单品的爆发性成长。

企业应当基于不同的品类与品项、不同渠道、不同业态、不同终端业态，不同的竞争态势，因地制宜，高屋建瓴地制定产品组合战略。