企业强身TPM训练

2005年6月16日，山东陆通轮胎有限公司与全球第五大轮胎生产商倍耐力集团联姻，双方投资3亿欧元左右，建成一个集120万套全钢载重子午胎、1000万套轿车轮胎和10万吨钢帘线于一体的“超级项目”。

这是倍耐力设在亚洲的第一个生产基地。

困境中引进的管理法宝

陆通是一家位列全国汽车轮胎行业第五名的大型工业企业，但轮胎橡胶行业属于设备密集型工业，其品质水平的发挥主要依赖于设备的保证。这两年来企业发展迅速，员工队伍急剧扩张，新设备新员工不断增加，不要说维护保养，甚至连设备的操作技能都有不足。

随着企业快速发展，设备维修部门几乎成了“救火队”，干部们每天都被频繁的设备故障搞得焦头烂额，每月因设备故障损失和设备原因导致的品质不良费用就高达120万元。作为设备维修部门的主管最大的愿望就是增加人手以解燃眉之急，但是对于新招来的维修人员没有时间、没有精力也没有系统性的方法来教育训练，维修部门成了老大难。

因此迫切需要一种方式来保持设备的稳定，防止设备故障管理。

经过公司有关部门的多方联系，管理者选择了TPM作为管理变革的工具。为此聘请到曾经为三星工厂和海信工厂推行TPM的顾问专家为企业导入TPM。

2003年5月份，咨询顾问对生产现场作了一个简短诊断。在现场看到和了解到，这家工厂有过推行5S的基础，通道、地面比较干净，但是设备的清洁和保养状态堪忧，工人只负责操作设备，下班后就离岗，橡胶部件加工散落的边角料和废弃物散落地上后都要由维护保养人员清扫和处理……

“做TPM，就是要做到自己的设备自己维护。”

回到会议室后，TPM顾问同大家交流。生产部门的干部又惊又疑：生产任务这么紧，哪有时间维护设备？维修人员负责修理保养的分工天经地义，工厂多年前就在倡导操作者要进行日常保养却没有实际效果，难道现在的TPM有什么不同吗？

培训引导观念转变

实行变革的第一步就是转变观念，TPM也不例外。

顾问专家们根据培训目的和培训对象的不同设计了一系列培训课程，称之为TPM大学，包括《TPM经营干部课程》、《TPM专家培养课程》、《TPM现场实践课程》等。

通过学习，大家对TPM有了解。

TPM（Total Productive Maintenance）即全面生产性维护。它以与生产密切相关的设备为切入点，通过设备，工作环境的改善来改善人的看法，想法，进而改善企业的体制。具体含义有下面4个方面：

1.以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；

2.从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系；

3.从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；

4.从最高领导到第一线作业者全员参与。

TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”这6个方面组成，对企业进行全方位的改进。

就像人生病了会去看医生一样，设备也是有生命的，设备出现故障了，就要请专业维修人员来医治，这叫做事后保全（BM：Breakdown Maintenance）。但更多的时候，我们比医生还要清楚自己的微小变化，所以检讨一下自己的饮食起居和日常保健习惯。如果设备的操作者也能够认识到这一点，摒弃过去“作，你维护”的陈规陋习，定期地进行一些紧固、注油等点检活动，就可以及早发现设备的缺陷和异常，从而避免故障或不良的发生。

TPM是以设备为中心开展的活动。

T即Total，强调的是全员，对于生产制造部门来讲就是要做好自主保全，自己的设备自己维护。除了事后保全还要做预防保健，定期去体检，这就是预防保全（PM：Preventive Maintenance）。设备存在先天设计缺陷，所以在设备交付使用后要实行改良保全（CM：CorrectiveMaintenance），还要将改良后的信息情报反馈到设备的采购和制造部门，以生产出保全性能更好保全费用更低的优良设备，这叫做保全预防（MP：Maintenance Prevention）。

它不是单纯提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，是追求生产效率最大化的整体活动，典型的TPM一般包括支柱和两大基石（见图1）。

TPM的活动是相互联系和相互补充，任何局部的活动都很难取得巨大成果。但是由于每个企业的产品、设备、组织、环境、文化等都有不同的特点，因此，在具体推行的时候，可以灵活选用和搭配TPM的活动，最终建立起以支柱为支撑的TPM体系。

结合该轮胎企业的自身特点，咨询顾问选择了在TPM导入初期首先以制造部门为中心推行自主管理和课题改善活动，其次是以设备部门为主的专业保全活动。

领导挂帅的人才培养

顾问专家进驻工厂后，组织成立了TPM推进办公室，由工厂厂长亲自挂帅，从生产现场物色了4名积极好学并充满活力的员工作为专职的TPM推进教练。这4个人是工厂的第一批革新“火种”，将成为企业内部的TPM专家。遵循TPM展开的程序，制定出了TPM中长期发展计划和短期计划。

TPM的展开一般分为12个阶段，但企业可以根据自身的特点和实际情况有所变化。需要特别注意两点：1）持续的5S活动是TPM展开的基础；2）TPM需要持续不懈的推进方能见成效。

以5S为基础的自主保全

自主保全是TPM的一个最大特点。它是指生产一线员工以主人的身份，对“我的设备、区域”进行保护、维持和管理，实现生产理想状态的活动。

具体来说，是通过对设备的基本条件（清扫、注油、紧固等）的整备和维持，对使用条件的遵守，零部件的更换、劣化的复原与改善，它以培养熟悉设备并能够驾驭设备的操作专家为目标，分7个阶段循序渐进地展开。

但是很多人还是将自主保全理解为自己做做大扫除，走走形式，不少员工和干部们热情渐渐低落。一天，厂长也来找顾问，“是不是我们的方向错了，现在每天工作任务这么紧，还要天天做TPM，也没有见到故障率有明显下降。”

针对这种情形，咨询顾问用三星企业的TPM为案例进行了说明。天津三星某工厂推行TPM的0阶段用了近两年左右的时间，当海尔、海信的领导干部们到三星工厂参观，惊讶于工厂的TPM成就时，其推行的TPM刚刚进入1阶段。

不仅仅是通过案例，还让人员走出去参观，通过组织各种活动让大家了解到，TPM是一门慢功夫，没有速成之说。日积月累，勤加苦练才能有所收获。

与专业保全结合

提倡和强化自主保全，并不等于放松专业保全，专业保全对自主保全也起着很重要的支持作用。TPM的自主保全解决的是设备的微小缺陷，对于设备的定期检修等专业技能强的工作仍然需要专业保全。二者的结合就好像自行车的两个轮子，缺少一个前进都很困难。

一天，一位维修主管气冲冲地找到TPM推进办公室，“你们都让操作工自主保全紧固螺丝。结果，用于调整设备水平的螺丝也被紧固了几圈，这不是弄巧成拙吗？”

这种失误的发生是没有设备专业人员的技术教导和支持，盲目的开展自主保全所致。因此，以此事件为契机，TPM推进顾问安排了设备技术人员对生产现场的TPM组长进行保全技能培训，提出了导入专业保全结合自主保全的TPM方式，并采取标杆对比方式提高学习。

根据员工的合理化提案，将只能由专业人员调整的用于控制设备平衡度的螺丝头涂上了红漆；这样做也可以同时帮助设备操作者在进行日常保养的时候发现螺丝是否松动，以通知设备维修人员调整。

专业保全的根本目的就是降低维持设备一生的总成本，即降低设备的生命周期成本LCC，提高企业的生产性。专业保全主要有两大活动：一个是提高设备信赖性的活动，尽量减少设备保全，即不让设备发生故障的活动；另一个是提高设备保全性的活动，对设备的保全作业更加有效率地处理，即故障发生时快速修理的活动。

以小组活动方式开展课题改善

TPM是一个持续性的活动，不仅要培养员工自主保全的习惯，还需要对保全的流程和经验不断总结，交流提高。所以不间断的小团体活动就成为TPM的基石之一。所谓小团体活动，就是借助过去的QC小组方式，围绕设备的微小缺陷的持续改善。

在顾问的指导下，TPM推进办公室召集了生产线各部门负责人在各个生产区成立示范小组，总共4个小组，每个组起了一个响亮的名称和口号，如猛虎队、雄鹰组、蓝精灵等，为小组选出组长和书记员。

小组成立后，由顾问专家亲自指导被称为Model小组的TPM活动，其他小组则效仿开展TPM的阶段活动，每个阶段都经过评价和诊断，诊断活动分为三级：专家诊断、部长诊断和总经理诊断。

TPM小组一般是根据生产线格局以自然的班组产生，当然我们也可以不局限于此种组建方式，可以跨组参加，但是每位员工必须参与；作为生产线的线长或监督人员也要参与，但不一定要每组、每次小组活动都参与；作为每个相对独立的小组要选出组长（有一定组织能力，有责任心）、书记员（负责每次小组活动的记录）；同时我们要给每个小组冠以响亮的称谓，称谓可以提升员工的信心。

在示范小组第一期两个月的活动中，4个小组分别选择了4个以自身能力能够解决的小课题，应用TQC的方式开展活动，这些课题的解决极大地鼓舞了小组成员的热情，也提高小组成员对问题的改善能力。

如今以小课题方式开展TPM活动已成为该厂推行TPM的一大特色，在活动中，小组成员积极参与，每月的人均提案数量达到了5份，不少优秀改善提案获得了集团公司的嘉奖。

努力就有回报，推行TPM一年半，设备的运转状态明显好转，走进车间大门，一眼就能在展示看板上看到每月的设备故障率呈明显下降趋势，根据2004年10月份的统计数据，设备综合故障率比上年11月份下降了70%，不良品率持续下降。

由于栽下了TMP这棵梧桐树，所以在倍耐力集团的合资考察中，陆通一枝独秀，考察中设备正常运行及完好情况给人员留下深刻印象。问及TPM活动取得的成功经验，该厂厂长摇摇头说：“我们还远没有成功，只是刚刚找准了方向，未来的TPM之路还要走很长。”