售前工程师雇员接触点初探

【摘　要】　作为新兴岗位，对售前工程师的研究还处于起步阶段，本文界定了售前工程师的概念，确定了它的工作特征和关键雇员接触点，并对售前工程师关键雇员接触点的管理进行了初步探析，以期为以后的研究工作提供依据。

【关键词】　售前工程师；工作特征；关键雇员接触点

1.

售前工程师来历与概念界定

现在IT公司都经历了原来的产品型到解决方案型，再到IT服务型企业过度的一种转变时期。过去没有售前工程师，销售人员承接了销售产品、技术谈判，与客户沟通等全方面的内容。但是，随着客户对技术的要求逐步多元化和个性化，产品与用户需求相脱节的现象时有发生，客户对技术的要求越来越深，销售的工作陷入困境，销售的能力无法应对客户的需求。销售人员不懂技术，而技术人员无法和客户有效地沟通和协商。这时候，市场上就出现了Presales　Engineer　这一职务，也就是所谓的售前工程师。过去，售前的职务一般是由公司开发项目的技术人员或者技术背景比较深的销售人员来担当，大部分售前都是兼职。随着市场竞争的日益激烈，售前的任务逐渐繁忙，兼任的售前已经不能满足原来的需求了，售前工程师逐步走向专业化，开始出现了售前工程师的专门职位。目前，在各个企业，售前工程师又叫做售前技术支持工程师，售前技术支持，甚至也有的简称为技术支持工程师，技术销售。有些企业对不同的名称有不同的职位定位，但很多时候这些称呼被交叉使用，无明确界定。售前工程师作为一个新兴的岗位，从无到有，从兼职到专业化，却还没有一个确切的概念。根据前面所述，本文将其定义为通过了解客户的业务和相关问题，与技术人员沟通协调，负责对用户需求提供建议，完成方案的编写、技术沟通与呈现、咨询等过程，协助销售给用户给出一套解决方案的职务。

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售前工程师的工作特征

售前工程师与其他岗位不同，在工作上要求具备高度的创造性和无形性；在工作要担任不同的角色，同时对人员的素质要求极高，了解这些工作特征，有助于更好地管理售前工程师。

1.工作具有很高的创造性和无形性。售前工程师的工作具备知识型员工的工作特征。售前工程师从事的工作不是简单、重复性的，而是在多变和不确定的环境中需要充分发挥自身的才智和潜能，进行思维的创造性活动，例如标书设计、技术方案的填写；售前工程师十分注重工作的自主性，强调工作中的自我引导和自我管理，他们的工作成果常常以某种思想、创意和技术发明等形式呈现，往往不具有可直接测量的经济形态。除此之外，售前工程师工作一般是团队形式，其工作成果多是团队智慧和努力的结晶。

2.　角色的多样性。售前人员应该是项目开发人员与业务销售人员的桥梁，在业务销售人员眼中，售前人员扮演的是技术人员或技术专家的角色，而在项目实施中的开发人员眼中，售前人员是专注技术的销售人员，在用户眼中，售前人员，是代表公司技术水平的技术专家。在一个具体的售前技术支持活动中，售前人员协调销售人员、用户、后期开发人员间的关系，将公司的技术实力向用户展现，听取用户的初步需求，为后期开发人员屏蔽用户不合理的、给项目实施带来技术风险的需求，是项目的技术框架的最初设计者。

3.　对人的素质要求高。技术人员只需要专注于技术，与客户的交流由销售来完成。销售只需要专注于吸引客户，技术方案由售前人员与技术人员完成，而售前技术工作是介于销售与技术之间的职位，经常接触到各式各样的客户，对提高自身的沟通能力有很好的磨练。在　IT　业内售前的职位也很特殊，既要有与客户沟通的技巧，也要有技术人员的细致与执着，实际上是技术型的销售角色。售前技术人员需要有销售般的沟通能力、技术的表达能力、紧急应对的反应能力。

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售前工程师关键雇员接触点的确定

（1）雇员接触点的定义：有关雇员接触点的研究较少，国内只有郑志强和方小青做了相关研究。郑志强将雇员接触点定义为：雇员从加入企业到离开企业，每一个阶段所接触到的对雇员工作动力和工作绩效产生影响影响点，这些影响点。这些影响点给予雇员的感受或体验会对雇员今后的工作动力和绩效产生持续性的积极或消极的影响。当然，对于潜在雇员来说，　这些影响给予他们的感觉或体验决定了他们是否要加入企业。这些影响点就叫做雇员接触点①。

组织中的雇员接触点很多，但并不是每一个雇员接触点都能带来相同的影响，也并不是每个雇员接触点都对于雇员或组织来说是同等重要的。在组织中，　有一些能对雇员和组织产生关键性的或根本性的影响的雇员接触点，　更能决定雇员的感受或体验，　并更能对雇员今后的工作动力和工作绩效产生强烈的持续性的积极或消极的影响，　这些雇员接触点叫做关键雇员接触点。

这些关键雇员接触点的确定是在资料分析、专家访谈等探索性研究的基础上得来的，并且通过离职资料分析、离职面谈、对本企业员工进行实地问卷调查等严谨的工作程序，　有着其科学性的一面，　因此可以作为企业招聘甄选过程中考察应聘者的依据。和其他员工一样，售前工程师所能接触到的影响点有很多，按照从进入企业到离开企业的先后，售前工程师要经历新员工招聘阶段，入职培训阶段，在职阶段和离职阶段。雇员接触点依次是与雇员经济收益相关的薪酬、福利，与雇员工作相关的工作性质、工作自、工作环境、人际关系，与雇员发展相关的培训、晋升机会、企业制度、企业文化、激励计划、工作-家庭协调、职业规划、企业发展前景等。企业要找到售前工程师的关键雇员接触点，着力去改善这些接触点。并且从招聘初期就要进行接触点管理，主动让潜在的雇员接触到这些关键点，如薪酬，工作性质等，甄选出各个关键点上与企业融合度高的员工。

（2）售前工程师关键雇员接触点的确定：售前工程师的关键雇员接触点方法有很多，探索性的研究方法，如专家调查法，预调查法，二手数据法等定性研究，探索性研究方法通过结论性研究方法验证，通过分析应聘者的面谈记录，分析离职文档资料和离职面谈，设计问卷调查，进行抽样调查。结合探索性和结论性研究方法，　基本上可以确定组织内售前工程师的关键雇员接触点的基本要素构成，　以及IT行业售前工程师对这些关键接触点的重视程度排序。

由于资源、时间和资金限制，本文在与IT企业人力资源资深从业人员及行业内各个用人部门进行访谈的方式初步确定售前工程师的关键雇员接触点，同时分析售前工程师的离职报告等离职文档资料，从而确定售前工程师的关键雇员接触点②。

福利是由企业提供给售前工程师的，有别于工资的法定或自愿的利益给付，它有别于财务性薪资、奖金以外的补支付。由于售前工作紧张，尤其在有重大单子的时候，需要时常加班加点，带薪休假节假补助是对售前的补偿。不同的单位带薪休假的时间不同，3天-14天不等。有的企业实行加班满一定天数以后给与一定时间的带薪休假补偿。由于售前经常出差，带薪休假的福利是售前关注的接触点之一。

培训是企业对雇员和企业本身的一种双重投资，　既能提高雇员的技能，　增加知识，使他们更好、更快地适应现在和将来的工作，　提高人力资本价值，　有利于雇员的未来发展。由于售前也要不断地掌握新的技术领域知识，售前工程师也需要每年一定时间的培训，有的企业为员工准备各种培训课程，有的以发放培训福利的形式，从售前顾问级别的工程师，到售前经理，普通售前工程师，不同层次不同企业的福利额度也有所不同。根据售前工程师的工作需要和个人兴趣不同，不同的售前也有不同的培训需求。

晋升机会同工作本身一样对雇员有着强烈的激励作用，　它反映了组织可能提供给雇员的、使之职位发展迈向更高等级的机会。售前工程师有很多晋升的空间，从级别来看，从技术支持级到工程师，再到高级顾问是级别上的上升，从售前工程师到售前经理，项目经理、销售经理的晋升，还可以转换到其他岗位，包括

工作环境也是售前需要考虑的因素。有些售前工程师工作要求经常出差，很多招聘广告明确提出了可以经常出差者优先。但是由于家庭或者个人原因，很多售前并不能符合这一条件，因此工作环境也成了制约他们的因素。

由此得出，薪酬、福利、晋升机会、培训、工作环境等是售前工程师的关键接触点。

4　售前工程师的雇员接触点管理

要改善售前工程师的工作绩效表现，　关键在于对关键雇员接触点进行管理。关键雇员接触点管理，　就是对企业内部影响售前工程师工作动力和工作绩效的关键接触点进行改善和规范，　使这些接触点能给予售前工程师良好的感受和体验，　以提高售前工程师对企业的工作参与度、满意度，　提高他们与企业间的融合度，　最终增加工作产出，　提高工作绩效。

在不同阶段需把握好不同的管理重点，根据售前工程师在企业中的职业生命周期，每一个阶段，　都会有若干个接触点，　并且在每个阶段，各个接触点对售前工程师德的影响作用是不同的，　企业应做好的工作是明确售前工程师在企业职业生命周期不同阶段的管理重点。新员工招聘阶段，最好要向雇员展示他们所在意的所有关键雇员接触点，以达到雇员与企业的最大程度的融合，在信息对称的基础上，保证招聘的稳定性，并且要向应聘者展示企业良好的发展前景。在刚入职阶段，售前工程师需要企业为其提供良好的发展空间，适时对其进行培训，　提高技能，　不但能使售前更好地适应现在和将来的工作，还能鼓励售前积极的工作，同时培训的内容要结合售前工程师的工作特点，帮助售前工程师有效的解决角色多样性所带来的工作与人际交往方面的挑战；工作的简单化和标准化会抹杀雇员劳动的自主性和创造性，　要减少工作被重复的程度，　加大工作的挑战性。除此之外，还要向售前工程师展示合理的、有竞争力的薪酬和福利待遇，　增强其在物质收入上的安全感，同时，还要积极关注雇员的职业生涯发展，　给予适当指导，　使之与企业发展相协调。

在职阶段，要为售前工程师提供合适的晋升机会，增强售前工程师对企业的工作参与度，　提高其满意度和组织承诺；售前工程师一般从低到高分为初级、中级、高级、咨询顾问等级别，适时地等级提升能够鼓舞售前工程师的工作热情和积极性。很多刚毕业的售前工程师在工作几年以后，要步入家庭，为避免工作-家庭之间的冲突，　需要企业及时的为售前工程师提供便利的工作环境，例如把工作调离雇员家庭所在地，　避免过多地挤占售前工程师和家人在一起的时间，这些措施无疑有助于增强雇员对企业的归属感和依赖感，　有益于雇员在企业内的长期良性发展，　从而使雇员产生长期的积极的工作动力。除此之外，售前工程师的工作特征决定他们要以团队合作为主，协助技术人员与销售人员的工作，因此，企业为其提供宽松的，和谐的工作氛围也是售前工程师取得良好业绩的必要条件。

总之，从企业角度出发，　要有计划、有步骤地改善这些关键雇员接触点，使之能够达到售前工程师的期望；从雇员角度出发，企业要对售前工程师进行教育，　适当地调节他们对企业的期望，　降低其不切实际的过高期望，从而达到企业与员工的最大融合。

参考文献

[1]　毕小青，　郑志强.　雇员接触点管理研究[　J]　.　河北工业科技，　2008（　4）　：　219-　223.

[2]　郑志强.基于雇员接触点管理的招聘甄选策略研究[J]企业管理，2010（4）：83-85.

（作者单位：大连大学女子学院）