以事业部制启动大型银行组织机构改革

我国大型银行传统的组织架构模式存在较大的弊端，特别在股份制改革完成之后，这种弊端表现得越来越明显。因此，大型银行组织架构的改革显得日益迫切，而矩阵式的事业部制则是开启这一改革的有效工具。

目前，我国大型银行的改革与发展已经取得了重大突破，深刻地改变了我国银行业的面貌。但是，改革任务依然艰巨。众多的国际经验表明，在体制改革基本完成之后，银行急需建立审慎经营的有效激励约束机制，实现运行机制的科学转换，以确保收益对成本和风险的覆盖。我国大型银行也不例外。

银行组织架构如同银行运行的血脉，正如管理学家麦克尔・A・希特所言，组织架构是一家企业（银行）配置机制、程序机制、监督治理机制和授权、决策的过程。可以说，银行组织架构在很大程度上影响着银行利益相关者的行为和利益分配格局，也决定了银行运行机制的效率和整体竞争力。

我国大型银行传统的组织架构模式存在较大的弊端，特别在股份制改革完成之后，这种弊端表现得越来越明显。因此，大型银行组织架构的改革显得日益迫切。

大型银行传统组织架构运行弊端

我国大型银行传统的组织架构模式，概括起来就是流程分割的职能部门型和单线汇报的科层式总分行制。这种历史产物的架构模式，具有浓厚的行政色彩，越来越不适应市场经济的发展，表现出明显的弊端。

一是信息传递效率较低，交易费用和委托成本较高。大型银行的垂直层级多达六级，每一层级都设置了相应的职能部门。各职能部门的负责人只向同级机构负责人汇报负责，每一层级都实行机构负责人负责制并向上级机构负责人汇报。不论是纵向的信息传递，还是横向的信息共享，都存在链条过长、环节过多的问题，导致信息失真、漏损较多。一方面，决策与执行相对脱节，影响了政策制定水平和政策执行力；分支机构、管理职能部门各自为政。另一方面，每一层级各职能部门都是“铁路警察各管一段”，责任难以明晰，容易造成“争宠”或推诿责任的情况，相互制衡有限，既助长了分支机构负责人和违规违法人员的道德风险，又影响了员工的士气。由此导致，银行官本位色彩较为严重，员工工作积极性和能动性下降，人浮于事，内控较为薄弱，内部交易费用和委托成本较高，再加上地方政府的人为干预，金融效率受到一定影响。

二是业务经营专业化程度不够，资产结构单一，经营方式粗放，难以实现科学发展。二级分行及以下分支机构成为经营主体机构，几乎涵盖了所有业务。在信息不畅、人力有限和上级机构指导不足或干预过度等情况下，这些机构难以做到专业化的集约经营。全国各地复制了数以万计的小而全的利润中心。在利润中心小而全，多而杂的情况下，由于专业化程度不够并缺乏内部转移定价机制，总行和各级管理行无法对每个产品或业务的成本和收益进行精细核算，也难以收集到较为完整时间序列的各类统计数据。由此使得银行粗放经营，具体表现如下：

其一，注重量的扩张，缺乏质的考核，助长了短期行为，埋下了长期风险隐患。既不能很好地实行以经济增加值（或经风险调整后的收益率等）为考核指标的考核体系，也无法建立基于经验数据的风险管理体系，难以做到全面风险管理。各行普遍实行以分支机构存贷款增量或增速为基础的税前利润考核体系，并层层分解，最后分解到个人。各级行长和工作人员在任时尽力做业绩，多放长期贷款和大公司贷款，追求短期利益，延缓风险。而耗时、耗力的个人银行业务和中间业务短期效益不明显，发展较为缓慢，阻碍了银行业务结构转型。

其二，注重抵押担保，缺乏团队合作，导致产品单一，转型缓慢，加剧了周期性风险。发放长期商业贷款、不动产贷款和消费贷款的理论基础是“预期收入理论”。该理论主张商业银行应把借款人的预期收入作为衡量其贷款偿还能力的标志。因此，信贷管理的重要环节是对借款者的未来收入、财产性因素和还款意愿进行合理判断。但是，由于信息传递效率较低，专业化作业程度不高，各级经营机构和管理机构很难或没有动力去获取相关信息，并进行深入研究分析。在这种信息不对称的情况下，各种担保、抵（质）押品成为借款人正向信号传递的唯一载体，也成为银行最主要的信用风险管理工具。由此，银行信贷文化变成了抵押文化，一旦担保手续有了，抵押手续齐了，有的银行即盲目放贷，贷时审查和贷后管理松懈，流于形式。这种“保押型”的信贷方式，一方面助长了银行人员和借款机构的道德风险，使偷懒和机会主义行为盛行，另一方面也是目前各家银行普遍“垒大户”、“单打独斗”的主要原因。更重要的是，这种缺乏团队合作和风险共担的信贷方式，在经济上行时期，容易形成资产价格上涨与信贷投放扩张的相互助推，加大经济过热风险；相反，在经济下行期，容易形成资产价格下降与信贷投放紧缩的恶性循环，加大经济紧缩风险。

三是存在自增强的路径依赖性，限制了产品和制度创新，机制转换难度加大。由于制度的演进具有自我强化的机制，而且这种传统的架构模式存续多年，各种非正式的规则较为稳定，形成了一个较为庞大的具有一定剩余控制权的利益群体，利益重新分配的阻力较大，这种架构以及架构下的运行机制具有一定的自增强的路径依赖性。产品和制度创新不足，难以满足金融市场日益深化的需要，从而影响了银行竞争力的提高。

大型银行组织架构改革现状

近几年，国内四家股改上市的大型银行建立了相对规范的公司治理架构，我国大型银行组织架构改革取得了一定的成绩。在肯定成绩的同时，也应该看到不足和问题。银行的业务专业化程度有所提高，但依然较低。部分业务，如信用卡业务等实现了专业化的垂直管理，但与分支行存在利益冲突。加强了中后台，特别是后台信息科技系统的建设；内审部门日渐独立，实行专业化垂直管理；信贷审批权上收，前中后台的分离有所加强。撤并了一些基层网点，二级分行以下的扁平化管理有所进展，但较为缓慢。

总体而言，大型银行机构改革处于“上热下冷”的阶段，有人说这只是“改了头换了面”，而骨子里变化不大，虽然有些偏激，但有一定道理。总行层面和分支机构之间的改革有所“脱节”，组织架构仍是传统的模式，内部核算体系和激励考核体系依旧，只是略有改进。

造成这种状况的原因主要有以下几点。一是原有模式的路径依赖性较强，利益分配格局难以打破。二是未能较合理地平衡纵横的力量并界定管理能力半径。许多人希望条线管理从总行“一竿子插到底”，一步到位，建设大规模的事业部制，结果遇到各级分支行的强烈抵制。三是总行决策层尚未完全具备理论和实践勇气，积极推动新的组织架构改革的实施。四是现有经营管理能力的制约较大。在前台事业部制方面，总行工作人员缺乏实际业务经历，难以撑起业务营销的大局面，需要一个渐进的过程。在中后台方面，风险控制、技术支持、管理会计和人力资源等环节存在许多缺陷和不足，难以支持大规模的事业部制。五是前中后台以及事业部制内部的横向协调管理难以跟进。

西方银行事业部制改革启示

当前我国大型银行的组织架构与20世纪70年代以前西方的大型银行有所类似。当时西方大型银行同样也存在前中后台职能部门责任不清，中间层次过多，专业化程度不高的问题。在这之后的20年里，发达国家商业银行组织架构发生了深刻变化，逐步建立了矩阵式事业部制的管理架构，并在随后被世界各国广泛效仿，成为全球银行业组织架构的主流模式。

这种矩阵式事业部制的架构有如下的主要特点：一是前中后台分离，分工明晰。前台为客户营销部门、为前台的控制和监督部门，后台为服务和保障部门，前中后台清晰分离而又相互衔接，流程作业，互为客户，有偿服务。这一方面促进了对外营销，有利于资源集成；另一方面通过分工，提高了专业化水平和服务效率，并强化了风险管理和控制。二是专业化垂直管理，强化利润中心责任和风险控制。以客户为中心，按大业务板块建立事业部制，对前台业务实行专业化、垂直化管理，减少中间层次，总行直接参与业务经营，对下进行扁平化管理。各大业务板块内部实行专业化分工，设置相应的子部门。这种方式强化了各条线的利润中心责任，通过内部转移定价实行模拟独立核算，建立了客户、产品、业务部门和地域的四维管理会计体系。一方面提高了信息传递的效率，减少了交易费用和委托成本；另一方面完善了激励约束机制，推动了产品、业务创新。同时，中后台也实行专业化垂直管理，既强化了内部控制、风险管理和保障服务，又有效制约了前台事业部制权力集中的弊端。三是纵横交叉，资源共享，矩阵式管理。以专业化板块、扁平化机构和垂直型管理为主，并注重横向的资源共享和协同合作，实行矩阵式管理、双线汇报、双重领导。多数银行实行三维事业部制，即总行内部直线职能制、总行与分行事业部制、地区事业部制。在区域管理的责权利安排上，银行间有所不同，但在境外业务管理上多采取地区事业部制。

西方商业银行矩阵式事业部制的历史变迁是银行面临金融脱媒、资本约束、利率市场化和国际化竞争时，自发进行的调整变革，是为了获得更大获利机会和空间的自组织行为，是一个渐进的制度变迁过程。这种变迁促进了银行运行机制的不断完善，引起了技术进步，降低了交易成本，普遍地产生了报酬递增的现象，被各国广泛学习效仿，并进入了良性循环的发展轨迹，成为全球银行业组织架构的主流模式。在变迁过程中，许多做法也值得学习，例如，注重合理平衡纵横力量，稳步推进事业部制，根据总行管理层和团队的经营管理能力以及中后台资源整合的水平，合理确定总行团队和地区团队的管理能力边界，划定适度的管理半径，平衡纵横力量，渐进改革，减少内部冲突和业务波动；通过增设专业事业部发展新业务、抢夺新市场；建立一定的共享服务部门，以适应客户多元化的金融服务需求，减少事业部之间的利益冲突等。

西方商业银行组织架构变迁的历史对我们有重要的借鉴意义。搭建矩阵式事业部制组织架构，可以促进我国大型银行实现机制转换。一是有利于建立科学发展机制。通过引入内部转移定价和内部竞争机制，纵向专业化，横向流程化，既可以建立较为合理的基于风险的成本核算体系和考核激励约束机制，又有利于提高全面风险管理水平和金融创新水平。银行信贷方式有了实现科学转换的基础，可以逐步由“保押型”信贷向注重效益型信贷转变，由风险自担型向风险分担型信贷转变,由“利差型”信贷向“利费型”信贷转变。业务结构和抗风险能力将大为改善。二是有利于完善公司治理机制。公司治理的本质内涵是如何保证股东、债权人的投资回报。只有银行金融风险生成的惯性路径发生改变，风险管理水平得到提高，股东、债权人的投资回报机制才有保证。如前所述，这种架构改革提供了信贷方式和风险管理方式转变的机制。三是有利于发展综合经营机制。综合经营对于银行发展具有战略意义。采取事业部制的方式便于各业务独立核算，专业化经营，也便于银行建立“防火墙”制度，为提高并表管理能力创造条件。四是有利于加强监管约束与自我约束的互动机制。一方面，专业化扁平化垂直化的管理架构，有利于银行按多个维度计量成本、收益和风险，提供了实施巴塞尔新资本协议的数据基础，便于银行内部加强经济资本约束，也可以提高监管的正向激励。另一方面，法人资本监管的作用得到加强，既为监管资源的集成整合提供了现实基础和客观要求，又可以避免监管部门派出机构无法有效遏制分支行过度扩张等情况。五是有利于强化履行社会责任机制。一方面大型银行的分部、分地区信息披露质量将有所提高，市场约束机制有所加强；另一方面随着中间链条和环节的减少，以及专业化程度的提高，各种违规或违背社会责任行为的发生率将有所减少。再者，随着以客户为中心理念的树立，以及品牌意识的提高，银行履行社会责任的内部动力也会加强。六是有利于大型银行实施有序的“走出去”战略。一方面有利于海外业务的整合集成，符合海外的客户需求，使区域发展战略得到落实和升华；另一方面有利于通过海外地区事业部制控制国别或地区经济金融风险，也可以利用各地区和各国系统风险差异性，平滑银行集团风险状况。

搭建矩阵式事业部制的路径选择

基于以上分析，我们认为，大型银行在搭建矩阵式事业部的路径选择上，各行应该科学统筹，以人为本，稳步推进。一是，应该从转换机制实现科学发展的战略高度来认识组织架构的改革，应该认识到矩阵式事业部制将是大型银行实现机制转换的架构保证。尤其是各行的董事会应当组织专门力量精心研究，统筹规划。二是，在原有制度路径依赖性较强，而市场对新制度又有自发性需求的情况下，改革前期应该采取强制性制度变迁为主、诱致性制度变迁为辅的方式，主动推动架构改革，强调银行管理层的责任；改革中后期可逐渐采取诱致性变迁为主、强制性变迁为辅的方式。三是，鉴于经济转型期和区域差异较大的宏观背景，以及银行业天生的内在脆弱性和改革的艰巨性、复杂性，应该采取分步走的渐进模式，在探索中逐步完善。四是，试行三维矩阵事业部制为主的形式，在省级分行辖内广泛开展事业部制的试点工作，总行一级做好相应的调整，并在各方面预留出较大的准备时间和空间。五是，在试点和探索中，逐步界定总行与区域事业部之间的适度管理边界和管理半径，逐步平衡两者之间的责权利关系，换言之，将来逐步收缩地区事业部，稳步寻找事业部边界的均衡点。六是，在试点中，设计较为合理的激励考核制度，利用好各地争做改革创新先进的转型特点，充分发挥省级分行的主动性和积极性。这样通过适当的分权，对省级分行适当的“赎买”，可以避免目前改革中的“上热下冷”、停滞不前的现象，进而将改革稳步推向深入。七是，在发展省级地区事业部的基础上，加大全行中后台系统的建设，逐步实行总行直接的专业化垂直管理，强化风险管理和支持保障。八是，在推进广泛意义上的投资银行业务、信用卡业务和个人信贷业务时，采取总行直接管理的事业部的形式，加快业务转型和资产结构优化，但在具体运作中，要充分考虑分支机构营销网络的贡献。九是，着力解决“上下联动”，形成整体推进。加快基层网点向营销和服务平台的转化，整合主要业务板块，逐步实现业务流程的标准化和智能化，提高整体竞争实力。

在大力稳步推进矩阵式事业部制的同时，也应该看到事业部制的一些缺点，例如，横向协调成本较高，事业部内部管理人员权力集中，收入相对水平差距较大等。要尽量避其短，扬其长，发挥这种组织架构模式在机制转换方面的积极作用，进而推动我国大型银行健康发展。

(作者单位：中国银监会)