深化事业部制改革 推动流程银行建设

随着我国金融体制改革的不断深入、金融脱媒的日益加剧以及利率市场化进程的不断加快，银行业赖以生存的经营环境已经发生了质的变化，外部环境的剧烈变化要求商业银行的组织结构随之调整优化。事业部制改革就是变革原有的组织结构以适应外部环境和内部发展战略变化的需要，通过充分发挥事业部和流程银行的体制优势来提升核心竞争能力。民生银行率先在业内启动公司业务事业部制改革，并取得了一定的成效。

宏观经济、经营环境已经发生深刻变化

目前，我国宏观经济的不平衡、不协调、不可持续的矛盾和深层次问题仍很突出，经济增长存在较大下行压力。受外需明显减弱影响，出口面临的困难加大。刺激消费的政策效应逐步减弱，城乡居民收入差距仍然较大，消费增速稳中趋缓，新的消费热点尚未形成。“高污染、高能耗”行业扩张依然偏快，发展战略性新兴产业和现代服务业、淘汰落后产能、促进科技创新仍面临制约。能源和环境约束问题日趋尖锐，节能减排形势更趋严峻。

我国银行业的经营和监管环境也发生了巨大变化，金融市场化正在快速实现。具体来讲：在监管生态方面，央行灵活运用市场化的政策工具实现货币政策目标，监管政策在业务创新和风险管理间平衡；在金融市场生态方面，直接融资发展导致投融资结构变化，市场主体、投融资工具和传导机制分别朝着多元化、多样化和市场化方向发展；在机构生态方面，准入限制放松下竞争格局加剧，金融子行业间的业务经营界限正被打破。

商业银行组织结构要因势而变

商业银行组织结构是银行主动适应外部竞争环境的变化，因势而变，逐步演化的结果。面对宏观经济、经营环境的深刻变化，商业银行要充分理解和把握市场竞争重点，朝着以满足客户需求、提高客户满意度为重点的金融产品和服务转变。为此，各大商业银行应从纵向流程再造入手，进行事业部改革，推进机构扁平化，实行条线业务单元的专业化运营和个性化管理，即以客户为中心进行流程优化和整合，建立客户和产品金融事业部，深入挖掘和引导目标客户的需求，积极进行产品创新和服务创新，培养具有较高忠诚度的核心客户群，形成自己的经营特色和拳头产品。目前，民生银行已经成立了地产、能源、交通、冶金、农业、文化等行业金融事业部，以及金融市场、贸易金融等产品事业部。

事业部制的设立，可以改变总分行制下经营机构全而不专、粗放式的经营管理模式，通过“集中决策、授权经营”的运行机制，实现事业部责权利的统一，最大限度地发挥经营管理的积极性和主动性，实现专业化经营。“集中决策、授权经营”有利于银行管理高层集中精力考虑全局问题、战略决策和整体协调。同时，事业部专营自己的业务领域，让专业人员做专业事情，实现专业化销售、专业化管理和专业化评审，优化资源配置，创新高附加值产品，提升专业化水平，有助于将业务做深、做透，实现产品和市场的精耕细作。

民生银行事业部制加快推行

2007年底，民生银行在公司金融重点行业、重点产品领域推行事业部制改革，建立了垂直化、扁平化的组织架构，提升了组织运行质量和效率。在金融危机的影响和冲击下，事业部通过细分行业业务结构及客户结构，灵活配置业务资源，建立专业评审、分级监控、专业贷后管理等风险控制体系，表现出了良好的专业运作优势。民生银行以积极探索“金融管家”服务模式为主线，以做大金融资产、拓宽金融服务内涵为着眼点，深入贯彻民企战略，各项业务实现良性增长，资产质量保持良好。

截至2013年6月，地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部存款余额总计超过2100亿元，一般贷款余额总计超过2800亿元，实现非利息净收入总计达到19亿元，平均不良贷款率控制在0.7%以内。四大行业事业部的资本收益率、贷款收益率、净非利息收入全行贡献度等效益指标均在全行经营机构中名列前茅。

五年多的发展经验证明，民生银行事业部制模式越来越成熟，最大的突破就是实现了组织体系一级经营、一级管理，对高风险业务实行了一级经营、一级管理。通过这种专业化作业模式，民生银行有效控制了风险，推动了相关业务健康快速发展，得到了业内外的充分肯定，获得了极大成功。

持续深化事业部制模式

2013年以来，为了应对外部经济环境复杂多变的挑战，促进发展方式转型，保障战略实施和“二次腾飞”，民生银行持续深化事业部改革、推动流程银行建设。持续改革创新形成的核心竞争力，必然支持和推动民生银行成为“特色银行”、“效益银行”，始终成为行业金融服务的领先者。

深化事业部改革的基本思路

要推动事业部向专业化投行转型。按照“准法人、专业化、金融资源整合、金融管家团队”四大原则，对事业部运行模式进行全面创新和改革，推动事业部逐步从传统的存贷款模式向专业化投行方向转型。

建立高效的准法人管控模式。在对事业部全面、充分授权基础上，明确总行与事业部管理关系、职责边界，明确总行管什么、管多少、怎么管，确保对事业部全面、持续的监督管理。构建事业部内部治理、风险管理、资产负债管理、财务管理及人力资源管理机制，实现事业部独立运行，提高事业部的创新力和运行效率。

激发事业部发展动力，充分调动事业部发展的积极性。优化事业部发展的激励、约束机制，创新分配制度，调动事业部各层面的积极性，激发事业部发展动力。

推动事业部做实金融管家，真正实现“融资+融智”的金融服务模式。加强多元化团队建设，整合全球人才资源，完善金融管家团队，优化作业模式，真正与合作伙伴共同成长，打造新型盈利模式。

深化事业部改革的关键举措

事业部制源于流程变革，侧重于前台部门的业务条线划分和管理，要解决的是专业化发展和个性化服务的问题。因此，需要通过事业部制改革，动态解决综合化和专业化、标准化和个性化发展的矛盾，建立并获得长期竞争优势。为了使事业部制改革能够实现组织结构的动态变革并确保成功，一方面总行给予事业部更大的发展空间，对事业部充分授权，事业部拥有经营发展所需的全面事务管控权，并建立相应的治理模式、管理机制和发展模式，编制单独的资产负债表和损益表，自主经营，自负盈亏，独立运作。另一方面，总行转变职能，对事业部实行全面、可持续的监督管理。为此，民生银行采取了若干关键举措，如强化战略规划管理、优化营销管理机制、重构事业部全面风险管理体系、构建新型财务管理体系等。

深化事业部改革的成功要点

对事业部要有全面的认识和理解。事业部制改革不是简单组织形式的变化，而是管理理念和流程的变化，它包括战略定位、业务流程、团队建设、技术平台等的重塑和再造，是一种生产方式的变革。事业部制的成功推行必须具备一定的前提条件：一是由于事业部制的一切决策、管理都是基于对信息数据的判断，因此，必须建立发达和完善的信息系统；二是事业部的规模不宜过大或过小；三是事业部制改革是一个比较大的工程，不仅需要银行高层的支持，总行还必须具有强大的战略执行能力。民生银行通过引入客户之声、精益六西格玛、平衡计分卡等三大战略管理工具，建立了强大的战略执行体系，是保障事业部制持续改革和创新成功的要素之一。

从实际出发创新优化事业部制。中国改革是摸着石头过河，探索走具有中国特色社会主义的道路，民生银行事业部制改革和国家改革一样，也是在摸着石头过河。民生银行没有完全去照搬照学西方商业银行套路，而是考虑到中国银行业的传统管理制度，因地制宜，构建了具有民生银行特色的事业部制，实践证明是成功的。所以，事业部制改革不能拘泥于固有模式，应根据自身发展和经营环境的变化不断创新。

搭建与之相配套的服务支持平台。事业部制改革是一个长期复杂的过程，需要方方面面的转变和统筹安排，也需要有与之相配套的服务支持平台。民生银行事业部制改革非常注重加强重点服务支持平台建设，总行对事业部服务支持平台建设持续优化，通过金融资产平台、科技平台、运营服务支持体系等重点领域建设，不断增加资源投入。

设立积极稳妥的事业部制改革方案并分阶段实施。即便是具有极强执行力的民生银行，事业部制也采取分阶段实施的改革，从而取得了较好的效果。除此之外，管理层必须要有改革的决心，制定统一的改革方案、统一的改革标准、统一的改革流程，并且能够坚定地贯彻执行。

保持银行组织结构的变革活力

民生银行内部流传一句名言：在民生银行，不变的只有变化。这也是民生银行能够保持积极进取、不断变革的原因之一。通过事业部制等一系列改革，我们认识到，应该从以下几方面来保持银行组织结构的变革活力，只有这样才能在激烈竞争中占据主动、取得优势。

以一定的管理理论和思想为指导，保持组织结构的环境适应性和动态灵活性。企业的组织结构由科层制演进到现在的扁平化、网络化，是与管理理论、管理思想的演变相适应的。随着组织规模的扩大，组织结构的指挥与反馈链条越来越长，银行对环境的反应也会越来越迟钝，简化管理层次，缩短指挥链条，恢复银行对环境的灵敏性势在必行。民生银行决策层不断吸收最新的管理理论和思想，通过不断变革来改变原有的组织结构弊端。因此，垂直化、扁平化的事业部制也就成为一种必然选择。

组织结构合理化与高效率相统一。组织结构是否适合银行实际情况和发展需要，是检验组织结构优劣的重要标准。民生银行进行事业部制改革和流程银行建设，其目的就是要实现资源优化和配置，提高管理效率与效能。可供借鉴的做法包括采用扁平化、网络化等一系列措施优化企业组织结构，或者采用矩阵式等组织结构，以更加高效地整合各种资源。五年多的探索和实践证明，事业部制是适合民生银行实际情况和发展需要的，是较合理的组织结构。

构建完善的战略执行体系。银行组织结构创新是一项系统工程，必须要符合发展战略、规模、技术水平、环境的要求，并没有固定的最佳模式，组织结构变革要与银行发展进程相统一，根据各种因素的变化不断进行调整。而保障组织结构变革活力的有效条件之一，就是构建完整的战略执行体系。为此，民生银行引入了客户之声，真正落实“以客户为中心”的经营理念，强调倾听客户的声音，主动满足客户需求；引入了精益“六西格玛”技术工具，按照“定、测、析、改、控”的步骤方法进行流程再造，精简非增值流程，延长增值流程；引入了平衡计分卡，建立定量和定性相结合的考核评价体系，客观评价流程再造的效率和业绩。

（作者单位：中国民生银行发展规划部）