产业集群视角下的大型国有企业发展路径选择

[摘要]本文以保定天威集团为代表，以其经营困境为切入点，分析出导致企业陷入危机的主要原因是一体化策略的失效。通过对企业垂直一体化与垂直分离模式的对比，从产业集群竞争优势和该集团采取集群发展路径的可行性分析角度出发，帮助困境中的大型国有企业找到适合的产业组织形式，并对天威集团等大型国有企业的发展提出相应的建议。

[关键词]产业集群；垂直一体化；垂直分离；竞争优势

[中图分类号]F2761[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）46-0041-03

进入21世纪以来，随着经济全球化进程的加快和区域经济竞争愈发激烈，企业所面临的市场环境发生急剧变化。企业若想在竞争市场博弈中获得利润最大化的优势，必须在生产活动中持续改善经营效率，这就要求企业在组织方式上不断创新，形式日趋多样化。企业垂直一体化组织形式，在发展初期，凭借有效地节约交易成本，扩大企业规模等优势，受到了许多企业的青睐。但在经历了多年发展后，其可能使企业灵活性降低，内部管理成本上升等问题接连显现。随着产品需求的不断增大和分工的持续细化，更为灵活的产业集群模式相对纯粹的垂直一体化方式优势尽显。这一产业形态不仅能够催发相关企业的发展，还将创新的机会可视化，管理方式得到迅速扩散，这些优点使产业集群理论逐渐成为产业组织形式的重要参考。

大型国有企业，曾经作为中国先进生产力的代表，为中国的现代化建设做出了不可替代的贡献。直到现在，国企仍然把持着国内诸多支柱产业的大部分份额，掌控着中国经济的命脉。但存在着相当一部分国有企业，生产效益低下，企业机构臃肿，空有一副庞大的资产外壳，毫无竞争力可言，企业濒临倒闭。这样的情况不是针对个案，是普遍存在的问题。选择代表企业进行分析，提供可行的发展途径，对于其他国有企业而言颇具借鉴意义。

保定天威公司成立于1958年，是一家大型电力设备制造企业。企业经营业务集中于输变电和新能源产业。作为历史悠久的国有企业，天威集团在输变电领域曾经创造了辉煌的成绩，企业产值长期位居行业第一的位置。但由于之后全面化和多元化发展，集团规模急剧扩张。原本意在整合产业竞争力，降低生产成本的垂直一体化模式，因为庞大而又混乱的集团组织反而使缔结一体化后的生产成本上升，再加上不确定的外部环境，使天威集团陷入困境。选择何种方式应对当前危机是关乎天威集团能否继续生存下去的问题。而调整产业结构，将产业集群理论引入到企业的生产决策中，不失为一种可取的方法。

1产业集群理论发展概述

产业集群理论以美国著名竞争战略管理学家麦克尔・波特的理论为代表。“集群”概念源于生态学，原意是指以共生关系生活在同一群落中的生物族群。其含义是：某一特定领域内的公司及其相关机构，因共用性和互补性而形成的在地理上接近的相互联系的群体。他提出四种关键要素所形成的“钻石体系”理论，从经济竞争优势的角度出发研究了产业集群的经济现象，认为产业集群有利于区域和地区获得竞争优势，并强调产业集群在获取信息、供应商、员工、公共物品等方面的优势。产业集群最显著的特点是空间的聚集性和产业的关联性[1]。从效果来看，产业集群的组织形式可以形成外部经济效应，通过空间节约了交易成本，而企业之间彼此接近，相互竞争激烈，又迫使企业不断进行技术创新和管理创新，集群内学习效应与创新效应十分明显[2]。

2产业整合模式选择

所有的企业，尤其是大型企业在生产活动中会涉及相当多的产品和服务环节。生产过程中涉及的最初的获取原材料到最后的销售，这一系列活动聚合为产业链。企业如何组织自身生产活动的产业链条，这是企业经营的一个核心问题。传统意义上，对于产业链的组织形式，企业可选模式无非是两种，产业链的内部化或者外部化。

21垂直一体化

垂直一体化的企业能够削弱顾客的价格谈判能力，确保了稳定的供给与需求，降低了上下游企业随意终止交易的不确定性，提高了企业运行的稳定性和持续性，在规模经济、进入壁垒等方面为企业形成优势。但是对于一个在产业链上趋于完整的企业，其复杂的人员组织和生产结构，对集团的制度机制和管控能力提出了很高的要求。庞大的集团体系大大提高了集团内部的交易成本。在一体化高投资大规模的要求下，企业规模巨大，体制僵化，牵一发而动全身，而在外界经济、技术环境等不断变化的背景下，这样的缺陷会给企业带来致命的打击。

22垂直一体化模式临界点和垂直分离

在实践过程中，企业对于产业链组织形式的选择，主要是根据不同组织形态下的效益对比来实现。假定在不同状态下企业的收益相同，则应对各类组织形态下的生产成本进行分析。

在垂直一体化的组织形态中，初始阶段由于企业的规模要比通常情况下大，所以企业的固定成本投入会大于一般水平，企业的单位生产Ci成本高于同等产量下的非一体化企业。随着规模的扩大，企业的边际报酬均会有所增加。但与一般企业不同的是，由于一体化所带来的额外的交易成本降低，企业的边际报酬会明显高于非一体化企业，从而使得企业的平均成本有一个快速的降低，降至其常规的平均成本之下，优势由此凸显。但在持续的扩张过程中，一体化企业可能面临另外一个问题，即内部效率问题。对于一个在生产链上趋于完整的企业，由于其复杂的人员组织和生产结构，对集团的内部制度和管控能力提出了很高的要求。因此一体化企业在达到了一定的企业规模后，其生产成本很可能会迅速提升。

由上述分析可知，企业垂直一体化的组织形态存在两个临界状态，在生产规模较小的临界状态，企业的扩张会使得垂直一体化产生优于产业链市场化的生产成本。而当企业的规模超过较大的临界状态后，企业的内部交易成本会高于外部交易成本，继续扩张生产过程则会变得效率低下，这种情况下，企业就有了建立外部产业链组织的动机。从垂直一体化到去市场寻找生产配套企业的行为，即垂直分离。垂直分离的大企业与周边的企业协同生产，通过产业链的紧密联系构建成产业集群的形态，企业的组织形式就可能达到一种介于纯粹市场化和产业链内部化的中间状态。

23垂直分离后的产业集群优势

垂直分离是形成产业集群的一种方式之一，它是垂直一体化的反过程，也就是生产活动从原来厂商或者生产单位分离出来，由不同的厂商来单独完成的过程[3]。企业去市场寻找相关配套企业，分离竞争力较低的部门，保留优势部门。由于分离前的企业在当地拥有稳定的经济环境，使得分离后的企业在经过调整之后，更容易形成产业集群。与原来一家大型企业相比，分离为小的企业能够催生相关产业的发展。又因为集群临近、交易的重复性、竞争性和信息的快速流动等特点，大大遏制了机会主义和欺诈行为。稠密市场效应（Thick Market Effect）消除了稀薄市场（Thin Market）带来的市场失灵问题[4]。避免了市场失灵问题，则能够使企业之间的交流壁垒降低。同时，集群会给面临相同大环境的竞争者带来强大的激励效应，提高创新速率，增强了创新能力，进而提升了竞争力，增强了企业反应能力和灵活性。

3保定天威集团困境分析

保定天威集团，前身为保定变压器厂。作为老牌的大型国企，天威集团在输变电领域曾经拥有辉煌的历史，长期位居行业产值第一的位置。而后起发展的新能源产业，在成立之初异军突起，凭借自身积累的雄厚资本实力以及政策扶持下表现突出。但在经历了一段时间的迅速扩张之后，天威集团在两个经营领域的发展状况急转直下，企业营收出现了大幅的下滑。旗下最大的子公司天威保变集团净利润由2008年最高点的盈利738亿元到2012年亏损1524亿元再到2013年亏损5233亿元。

天威集团业绩出现巨大的下滑，其中最显著的原因可以归结为集团不成功的生产经营战略。天威集团选择垂直一体化组织形式，集团的股权结构复杂分散，直接或间接参股、控股的企业多达数十家。仅在输变电产业上，通过公开信息可以了解到，天威公司下属公司的经营业务基本覆盖了整条产业链。而具体到每一个细分产品上，情况又有很大的差异。在输变电产业最核心的变压器上，就有天威保变公司、天威特变电气公司、天威晓星公司等多家公司经营生产，产品几乎涵盖了所有的类型。而这也是天威集团表现最为突出的一个版块，无论在规模上还是质量上都位居同类企业前列。但在其他的细分产品上，虽然天威集团都有所参与，却没有形成自己的市场势力。产业链各个环节表现失衡，显得整个链条的经营零散混乱，难为一体。就新能源产业来说，无论在硅料、电池，还是其他领域，公司都具有一定的产能，所以天威集团的产业链可谓是做到了全面。这样的全面恰恰成了阻碍集团发展的最大障碍，除了在部分产品上拥有较强的市场优势，其他的产品生产内部化优势难以显现。

过于繁多的经营项目，过度投资和耗用资产，使天威集团的一体化战略逐渐扭曲。在垂直扩张过程中，天威集团没能为庞大的企业组织建立科学高效的经营机制，管理层次增加，信息交换传输量和组织协调的工作量激增，产生巨大的交流成本，造成了集团在生产过程中的X-非效率（X-inefficiency）[5]。作为一个行业领头企业，在发展过程中设定规模扩张的经营目标，充分发挥自身的主观能动性的行为毋庸置疑，但盲目地扩张，而对外部环境和内部治理未做出正确的预测和详细的规划，很容易造成企业力量的分散，丧失原有优势。从现实角度来理解，如果垂直一体化后的内部交易成本明显低于市场交易成本，则垂直一体化的策略就有存在的可行性，能够将企业的经营成本显著地降低。而天威集团的垂直一体化经营显然是不成功的，表面上高度的垂直整合，实际上内部上下游企业并没能有机地整合为一个整体，使集团陷入危机。

4天威集团垂直分离模式分析及发展建议

垂直一体化的公司实行产业集群模式的分离经营策略，需要有几个方面的基础支撑：第一，企业本身在整个产业链中需要有优势的领域，在分离后能够确保保留的业务具有较强的市场竞争力；第二，企业所在地区本身在相关产业上具有一定优势，已经形成了各种配套的服务机构，具有较好的外部经济条件；第三，该地区的产业政策和市场化水平能够吸引更多的企业落户，保证产业集群持续发展。

对于天威集团，它的优势领域即输变电产业，仍保有较强的市场份额。保留在输变电产业中的优势部分，对于表现一般的新能源产业和输变电产业中的次要业务，则进行剥离，虽然企业经营会经历较大的下滑，但能够快速恢复企业的竞争能力。而事实上，天威集团近期的策略也在有意识地削减业务范围，集中总体资源发展自己的传统优势。

天威集团所在的保定国家高新技术产业开发区，也即“中国电谷”，是全国最早建立的新能源及输变电产业园区之一。这一产业园区曾先后获得 “国家火炬计划新能源与能源设备产业基地”、“国际科技合作基地”等多项国家级产业基地称号。在原有的产业基础上，经过十多年的成长，电谷产业园区内的输变电产业集群在规模和质量上都有了很大的增强，尤其是在变压器行业，形成了核心技术最全、电压等级覆盖面最宽、品种最多、技术装备最先进的输变电企业集群高新区。这样的区位基础为天威集团的垂直分离策略直接提供了经济土壤。而借助当前京津冀一体化的发展，该地区的区位优势则能够进一步的被凸显出来，产业集群效应进一步被放大，产生正的外部性，天威集团应抓住机会，合理地进行产业垂直分离与整合，融入到产业集群中。

基于不同形式的产业组织结构和天威集团现状的分析，我们针对天威集团的企业改革提供提出了一些发展建议，具体如下：对天威集团的经营策略进行调整。对非核心业务进行剥离，集中集团力量强化在核心业务领域的竞争力；推进企业公司制改革，完善法人治理结构，建立约束激励机制；加强大型企业技术改造，充分利用本地的政策倾斜，推进技术进步和技术创新；将分离出来的业务与当地现有产业集群进行整合，扩大相关中小型企业的规模，提升各个配套企业专业化水平。同时天威集团应与配套企业协同经营，借助地理优势最大限度降低交易成本。

5结论

在市场主导的经济背景下，政府正在逐步放松管制，引导企业走向市场化。国有企业存在着很多历史遗留的问题，致使在新的经济背景下企业陷入生存困境。企业应当在不同的时期选择适应时代潮流的发展路径，根据自己的技术特点和工艺上的是否可分性选择自己的生产策略。垂直一体化与垂直分离两种不同的模式有各自适合的情况，盲目扩大生产规模并不是长久之计，规模效应在企业的规模达到一定程度后就会不复存在。而此时，产业集群组织形态下的生产优势是十分明显的，尤其是在大企业的垂直一体化不再具有内部成本优势的情况下，产业集群组织将会产生巨大的竞争优势。作为大型国有企业，不仅有促进经济增长的基本任务，还肩负着重要的社会责任。而产业集群模式有着与集群中其他经济主体一同谋求发展，完善企业结构，提高整体竞争力等优势，这必然能够帮助企业在复杂的市场环境中找到自己的发展之道。

参考文献：

[1]温晓丽，付丽丽老工业基地工业产业集群发展的路径选择――基于辽宁的调查与分析[J].党政干部学刊，2011（8）：43-45

[2][美]迈克尔・波特竞争论[M].刘宁，高登第，李明轩，译北京：中信出版社，2003：209-240

[3]马鸣萧，张元智横向竞争、垂直分离与产业集群[J].中大管理研究，2007（2）：125-134

[4]黄洁垂直解体与低运输成本下的产业集聚间分工研究――来自长三角的微观实证[D].杭州：浙江大学，2009

[5]魏后凯中国制造业集中与X非效率探讨[J].产业经济研究，2003（4）：1-6