S集团员工培训现状和对策

【文章摘要】

通过对S集团员工培训现状分析，找出存在的问题，并提出今后工作对策。

【关键词】

煤炭；煤化工；人力资源；员工培训系统

0 引言

S集团所属省份陕西省地处中西部结合地带，是我国的煤炭基地建设大省。S集团是陕西省人民政府落实西部大开发战略，为充分发挥煤炭资源优势和行业整体优势，从调整煤炭经济结构，培育壮大以煤炭开采、煤炭转化为主的能源化工支柱产业出发，在原省属国有煤炭化工企业基础上经过两次重组、三次划转组建发展起来的省属大型能源化工企业。首先，陕西省内十个重点煤炭生产企业于2004年2月进行重组，组建了S煤业集团有限责任公司。之后，又于2006年6月，将S煤业集团公司与省内三个大型煤化工企业进行重组，组建了S集团有限责任公司。三次划转是将物资供应公司、建设机械公司和煤矿机械公司划转给S集团进行管理。由此，S集团聚合了全省煤炭和化工两个行业的发展优势，奠定了集团的经济规模优势和品牌优势，提升了集团的整体发展能力和核心竞争力。2008年12月24日，集团公司进一步对煤炭主业资产进行重组，联合长江三峡总公司等单位发起设立了S煤业股份有限公司。S集团经过多次重组和六年多的发展，主营的业务由组建初期单一的煤炭生产，发展为“以煤炭开发为基础，以煤化工为主导，多元发展”的产业格局，业务范围涉及以煤炭、煤化工在内的包括建筑施工、机械制造、燃煤发电、运输物流、金融等七个产业板块。

1 集团培训工作现存问题分析

1.1培训需求的分析。企业人力资源培训需求分析是培训工作的首要环节，S集团在该环节的工作非常薄弱。培训需求分析的工作主要包含两项内容：需求调查和需求分析。其中需求分析工作是在收集了员工的培训需求之后，由培训管理机构开展的可行性分析，其行为主体是培训管理机构。

1.2培训课程的设计。培训课程的设计过程是一个全员参与的过程，通常包含内容、形式、时间、空间等要素。由前文分析可知，调查问卷中显示的课程内容与员工期望存在冲突的问题，主要是由前期的培训需求分析工作不到位引起的。因此，在培训课程设计环节还存在的一个问题是，实际授课形式与员工期望之间的冲突。

1.3培训计划的制定。培训计划制定的核心工作是确定培训的目标，企业组织培训的初衷是通过提升员工的工作技能水平、组织公民意识等素养来提高企业的业绩。这一目标诉求的逻辑中，要求培训计划实现两个方面的统一，其一是要求企业组织培训活动追求的目标应该和员工接受培训的目标动机相统一，其二是培训计划制定的目标应该与组织长期的整体的绩效目标、战略目标相统一。保障前者实现的关键是构建科学的绩效考核体系，而实现后者的关键则是以企业长期战略为导向，制定合理可行的短期培训计划。

1.4培训实施的组织。培训活动和生产活动在时间上往往是冲突的，因此培训组织工作的难点之一就是调配员工的培训时间，必须考虑培训时间与生产经营之间的冲突问题，同时还要关注员工的意愿以保证培训的效果。化工的生产特点之一是其生产过程的连续性，即24小时连续生产制，企业对生产一线同一岗位的员工实行一班四倒（或三倒）制度，煤炭生产工作中支护、采掘等工作也经常有连续作业的需要。因此，结合问题24中76.7%的员工希望可以在上班时间接受培训而不影响自己的休息时间的调查结果，可以发现当前培训实施组织工作的难点就是合理调配培训时间。

1.5培训效果的评估。培训效果的标准是否合理直接影响培训的效果。首先，评估标准会影响并引导员工在培训过程中的学习重点和学习方式；其次，培训之后的评估是否公正并符合员工预期，会影响事前员工接受培训的积极性，即事后的无效率可能直接导致事前的无效率；最后，评估的结果和信息更是人力管理部门改进完善培训工作的决策依据。当前，S集团针对培训效果的评估没有统一体系，评估标准缺失，这也导致S集团员工对公司培训效果评价低的主要原因之一。只有职称评级培训根据培训之后员工是否取得更高的职称证书这一客观事实标准，可以明确地进行定性评估，其他类型的培训活动基本没有形成有效的评估标准。评估工作的难点在于确定合理无争议的评估标准，是在对S集团员工培训体系进行优化时应重点关注的难点。同时，培训效果评估还包括对培训组织机构和培训讲师的工作绩效进行评估，同样需要确定明确的评估标准和方法。

1.6培训工作现状小结。综合上述对S集团培训工作各环节的分析，可以发现当前集团培训工作流程中主要存在以下六个方面的问题：培训需求分析不足、员工表达需求的通道不顺畅、授课形式与员工期望冲突、培训计划缺乏战略引导、培训时间调配难度大和培训效果评估标准缺失。

2 对策

在对培训需求进行充分的比较分析之后，就进入到了制定培训计划的工作阶段。对于组织而言，培训计划通常包含两个层面的内容，即与组织战略相联系的长期培训规划，以及与培训项目直接相关的短期培训计划。企业培训工作的长期规划是对组织人力资源发展走向的前瞻性的计划，为企业未来的发展可能性提供人力资源储备，应与企业整体的战略目标相匹配。而企业培训工作的短期计划，是对培训规划的具体实施，关注培训项目的实施。

当前S集团在培训计划工作中缺乏统一的培训长期规划的引导，集团层面的短期培训计划又只是各子公司计划的简单汇总，子公司各自计划、组织培训工作，培训计划工作流于形式，未能实现集团内部人力资源的有效整合。

针对S集团培训工作长期规划和短期计划的协调问题，提出如下的改进对策：

2.1集团根据组织战略规划和市场预期。由总部人力资源部负责制定三年期的人力资源和培训工作规划方案（前文已提出集团近三年的培训规划方案）。每年10月份根据上一年度战略目标的完成情况、最新的市场预期和培训工作情况，对三年期培训规划方案进行修正和滚动更新。

2.2培训工作规划方案确定。由总部培训办公室对不同类型员工的培训需求调查问卷进行调整，下发至子公司培训调查小组，开展员工培训需求调查和分析工作，形成年度培训计划。

2.3集团总部培训办公室内设立。由计划制定专员组成的培训计划制定与监督小组，统一负责集团的培训计划工作。

3 结语

人力资源管理问题是当前企业管理工作中的核心课题，而其中的员工培训工作更是决定企业人力资本价值的关键性工作。S集团是集煤炭开采和转化于一体的特大型国有现代化企业，在过去两个五年计划期间内，集团通过业务重组、产业升级等多管齐下的方式，紧紧抓住了煤炭行业重组升级、竞争格局洗牌、市场形势大好的有利条件，取得了跨越式的发展。但面对2012年煤炭行业的持续“寒流”，要想完成集团“十二五”发展战略总目标的任务，就必需从自身变革做起，深化人力资源整合以发挥集团煤炭生产产业链完整的潜在优势。

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