浅析施工企业流程再造与价值提升

长期以来，施工企业面临着高产值低利润、高投入低产出、高消耗低效率的困境难以自拔，究其原因不外乎来自两个方面，一方面来自行业本身的高度恶性竞争，这也是施工企业由于进入门槛低难以形成进入壁垒的结果；另一方面来自人工成本、原材料、能源价格的不断上涨带来的后果。如何在新的经济环境下跳出这个怪圈，实现业主或顾客的价值增值，提升企业的可持续发展力，建立企业自身的商业运营模式，实现企业新的价值创造？笔者认为：从施工企业流程再造出发，是最为行之有效的途径之一。

一、施工企业流程再造的动因

1.是实现业主或顾客价值增值的需要

在市场经济的作用下，不断实现和提升业主或顾客价值是市场经济的内在要求。施工企业树立业主价值观的重要性和必要性是显而易见的，从干一项工程，树一块丰碑的质量意识出发；到干一项工程，树一方诚信为基础；再到干一项工程，占一方市场为结果获取企业的占有资源优势。从企业竞争的本质分析，是要获取的市场资源，而业主或客户资源是市场资源最为重要最为核心的资源。所以，满足业主需求是实现业主或顾客价值的原动力。

2.是市场经济环境下行业竞争的需要。

施工企业是直接提供建筑产品的制造者，既处于在产业链的末端，又处于长期激烈的市场竞争之中。由于产业的特性，施工行业进入壁垒低，一方面潜在的进入者形成新的竞争对手；另一方面行业的现有竞争对手白热化，恶意竞争，相互压价，低价中标现象时时发生；在施工过程中为了争取更好地信誉评价名次，相互之间不计成本的提高质量等级造成直接成本增加，使本来就微薄的毛利进一步降低；以及为了实现业主提前工期的要求，增加人财物的投入比比皆是；以及现在设计理念的多元化，尤其是对桥涵的设计花样不断翻新，致使施工企业增加钢模型的利用比例大大降低；近年来，由于国际能源、大宗材料的大幅度攀升，国内投资需求拉动物价攀升，人工成本的大幅度提高,多因素的挤压使施工企业困难重重，举步维艰。

3.是实现企业发展战略形成可持续竞争能力的需要。

通过对企业所面临内、外部环境的分析，寻求外部的机遇、规避外部的威胁，充分利用企业的内部优势、克服企业自身的劣势，确立企业中长期的发展战略目标。通过战略管理，优化商业模式，增强企业的竞争优势，奠定稳定的发展基础。如何将企业的内在的竞争优势转化为外在的竞争优势，再转化为顾客价值优势是获得可持续竞争能力的关键，只有将企业的有形和无形资源与企业的运用能力进行优化组合，提炼成为企业的核心竞争能力，获取可持续的竞争优势，从而实现企业的超额利润，形成企业的战略竞争能力。从长远来看，施工企业在一般情况下的战略选择应该是成本领先战略更为有效。

4.是基于优化配置企业有限资源的需要。

企业资源的有限性决定了企业的战略选择，同时以企业战略引导资源的优化配置；企业资源决定了企业对商业模式的选择，同时以企业的商业模式引导资源的优化配置；战略决定资源配置，资源配置决定企业的未来发展战略，二者是相辅相成的。如何将有限的资源与企业的运用能力进行有效组合，将市场机会与企业资源的最佳组合，是实现企业战略目标的关键。从施工企业的特点看，往往占用资源具有超前性和大量性，不论是对人、才、物的占有上，还是对市场、顾客、质量、服务的占有上，对资源的优化配置上更显得尤为重要。

5.信息产业和IT技术的飞速发展带来的契机。

处在经济全球流动，资源全球配置的今天，信息产业的高度发达，尤其是IT技术与网络技术的飞速发展给企业的快速发展带来了契机。信息技术的发展对于流程再造的影响作用十分明显，信息的处理和传递能力直接影响企业的运行效率和成本，信息技术的快速发展进步，为流程再造提供了有效手段。它可以从根本上改变信息收集、处理和利用的方式，并在流程诊断和再设计过程中发挥积极作用，在信息化的框架结构上保证新模式的信息有效传递。技术创新周期在不断缩短，企业及时改造流程，变革运营模式成为可能，以提高流程整体效能，

使企业能对不断变化的环境做出快速、灵活的反应。

二、施工企业主要业务流程分析与再造

“业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动”。施工企业的业务流程是指企业以输入各种原料和顾客需求为起点、到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为重点的一系列活动。施工企业传统按照职能分工式的管理架构以越来越不适应现代企业迅速反映和决策的需要，从科层次的管理逐步趋向与流程管理（BPR）的转型成为必然，进一步消除职能管理层次多、冗员严重；内耗大、效率低下的现象；实现流程管理的快速反映、竞争变化、扁平结构、顾客导向的价值管理。施工企业的主要业务流程可以归纳为两类。

一类：市场开发与中标业务流程：获取市场开发信息信息筛选组织投标中标获取工程定单。

二类：工程施工与验收业务流程：施工准备原材料的采购施工实施施工过程的监督和控制竣工验收与决算。

（一）市场开发与中标业务流程再造

施工企业的一贯做法是将市场开发目标定为两块，一块以公司本部为主，主要收集市场信息既开发新的客户又维护老的客户；另一块以既有项目部依托，主要收集市场信息开发维护老的客户。这样的结果是，公司本部放松了对既有市场的开发、放松了对老客户的维系，收集的市场信息遍及全国各地，所投标的项目由此也遍及全国各地，对很多信息的筛选无从下手，所投资的项目大多是无的放失，所幸中标的项目遍及天南海北，给公司有限的资源带来的是更大的分散度，由于公司管理跨度的加大，给新客户的维护和沟通带来不便。项目部虽然所处施工现场与老客户接触较多，但大多因忙于施工现场而无暇顾及对已有市场开发这一块，加上现场专职开发人员的缺位，导致对既有市场开发的失灵，难以达到滚动开发的效果。

鉴于上述原因，再造公司市场开发业务流程势在必行，在公司本部设置市场开发部，全权负责公司的市场开发，包括对既有市场的开发和对新市场的开发。对老客户既有市场的开发以公司开发部为主，以项目部为辅，公司开发部可在既有项目所在地配置或指定专职开发人员，项目部只负责对既有市场开发提供相关信息。这样一来，对开发所收集的既有市场信息准确、快捷，通过对获取信息筛选，加上对既有市场的了解程度，对招投标项目的取舍可以迅速作出反应，大大提高对既有市场开发的中标率。对新客户的市场开发主要仍然以公司开发部为主，包括对获取信息的筛选，组织前期调研，组织投标等工作。

高度集成的开发业务流程，可以更好

地树立业主或顾客价值观，在充分拓展既有市场的同时有的放矢的开发新市场，更好地实现企业资源优化配置，极大的节约经营开发成本，更大可能的提高开发项目的中标率。

（二）工程施工与竣工验收业务流程再造

现在的施工企业大多是采取职能分工式的管理模式，从目前项目部设置四部一室来看，即工程技术部、物质设备部、安全质量部、经济核算与财务部、综合办公室等，与公司本部设置的部门一一对应，由此可见，上下部门职能严格重叠，反映迟钝，管理效率低下，尤其是当项目之间跨度相当大的时候，与业主或客户的要求相悖，严重违背了客户价值观的理论。

鉴于上述业务流程的严重缺陷，要实现客户价值最大化，必须对工程施工与竣工验收业务进行流程再造。项目部是这一业务的基础和核心，围绕如何发挥项目部的核心地位作用对这一业务流程进行再造，就是这一业务流程的关键成功要素。其原因主要有：

第一、项目部直接面对业主。有利于加强与业主的沟通和联系，通过施工过程持续地与业主面对面的交流，信息反馈真实有效，信息来源直接可靠，利于树立公司的形象，从维护老客户的关系和开发潜在的项目起到积极的作用。

第二、项目部是生产要素的直接运用者。从人力资源的优化组合配置上、原材料的投入和使用上、机械设备的使用和利用上带来的成本节约都是公司职能部门不可替代的。

第三、项目部是施工技术、施工组织方案的直接实施者。从施工组织方案的优化到实施；从新技术、新工艺、新方法到新材料的推广使用上更是公司职能部门不可替代的。

第四、项目部是工程项目的直接管理者和成本的有效控制者。尤其是远离公司本部工程项目部，独立作战能力、自我管理和约束能力、资源、能源的节约，以及直接成本的控制上都是公司职能部门不可替代的。

由此可见，在强化项目部在这一业务流程上功能的同时，必须对公司本部的职能部门的业务流程进行再造，把公司有关职能部门与项目部有关职能部门设置重叠的进行重组。公司成立项目管理部，撤消公司的物质设备部、工程技术部、经济核算部，把相应的职能大部分放权

到项目部相关的职能部门，其他相关职能归并到项目管理部，实现扁平化的公司组织机构。

三、业务流程再造后的价值提升

“业务流程决定向客户提品和服务的效率和质量，决定了企业的核心竞争能力，决定了企业的战略执行和实施”。

从价值链分析看：施工企业的主要业务流程再造，一方面消除了业务流程中不增值的业务活动环节，加强了增值活动环节的功能，以实现客户价值增值为起点和终点，最终使企业的价值链得以不断优化的过程。另一方面使企业的人力资源、施工技术、采购等支持性活动更加有效。

从TQCR分析看（时间、质量、成本、风险）：减少各业务环节的活动时间，以至达到更高的效率；以提升业主或客户价值为中心，提供更好质量的建筑产品；进一步降低施工的直接成本，为企业实施成本领先战略增强竞争能力；有效防止企业的经营风险，增强企业的抗风险能力。

（作者单位：中铁二十四局集团新余工程公司）