浅谈建设工程项目计划与控制管理

摘要：本文以建设工程项目管理为切入点，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

关键词：控制的概念、控制与管理、进度的管理。

中图分类号： TU71文献标识码： A

在建设工程项目管理中项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。建设工程项目的全寿命周期通常可以划分为决策阶段、实施阶段和使用阶段。决策阶段主要解决项目的立项和明确项目的要求，项目规划、确定任务、估计可能遇到的问题，提出完成任务和解决问题的方案，详细估计所需资源的种类、数量以及所需的时间和费用；项目的实施阶段主要是具体实施项目计划，努力使项目按照计划的要求而完成项目的目标，主要包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，简单来说也就是两个相互关联的过程：计划执行与控制；使用阶段主要完成项目的最后交付工作，以便于项目产品投入使用。由此可以说明，开展项目管理工作的主要过程在于项目的实施阶段的计划执行与控制，项目的目标控制也是项目管理的核心工作。下面就以进度管理为例来浅谈一下项目计划执行和控制管理工作。

一、控制的基本原理

1.控制的概念

所谓控制，是指为了实现组织的计划目标而对组织的活动进行监视并纠偏矫正，确保组织计划与实际运行状况动态适应的行为。

要对组织的一切活动实施有效的控制，必须具备下列两个基本前提：

第一，计划前提。控制的实施是以计划为依据的，其目的是为了保证计划的实现，因此，只有制订周密明确的计划，控制才能得以有效地实施。此时，考虑计划是否完善，较之考虑如何去进行控制具有更重要的意义。

项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。项目管理计划是其他各子计划制订的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。

第二、组织机构前提。控制活动是由组织中各个管理层次、各个部门的管理人员来共同协调进行的，这就要求在组织机构中必须明确划分职能范围和责任范围。一旦产生偏差，就可以知道哪个部门应承担责任和应由谁来采取纠正措施。所以，控制是离不开组织机构这一前提的。

2.控制与管理

控制是管理的重要职能，是建设管理目标实现的重要保证和手段，从根本上说没有控制就没有管理。在管理工作中，作为管理职能之一的控制工作是指：为了确保组织的目标以及为此而制定的计划能够实现，各级主管人员根据事先确定的标准（或因发展的需要而重新议定的标准）对下级的工作进行评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展和再度发生；或者根据组织内外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订，并调整整个管理工作过程。

控制不仅仅是监督，更重要的是指导人们正确工作。通过控制工作，管理者可帮助下级分析偏差产生的原因，端正其工作态度，指导他们采取纠偏措施。这样，既会达到控制的目的，又会提高下级的工作质量和自我控制能力。

3.控制流程

控制流程如图1－１所示。只有依据反馈信息，才能对比情况、找出偏差、分析原因、采取措施，进行调节和控制。

二、项目的进度管理

项目的进度管理是项目能否按期完成的基本保证。项目的进度管理可分为项目进度计划的编制和项目进度计划的控制两个环节, 两个环节相互依存,不可偏废。

1．项目进度计划的编制

项目进度计划的编制是项目成功的基础, 应做到全面分析、抓住重点、科学协调。项目进度计划的编制具体可分为以下步骤。

(1) 项目分解(工作定义)。

项目分解就是把整个项目逐层分解为具体明确的工作单元的过程。常用的工具为WBS (工作结构分解原理)。

项目分解主要包括的内容有: 项目的工作分解结构的确定、工作范围的陈述、历史数据的考察、限制条件的分析、必要的假设和对策。项目分解的结果可形成“项目工作列表”。

(2) 工作先后关系的确定(工作序列)。

工作先后关系可分为几类, 其中强制性逻辑关系较为明确, 而无逻辑的组织关系的确定较为困难,另外还要考虑外部制约关系及必要的限制和假设。工作先后关系确定的工具和方法主要有: 先后关系图法PDM (单代号网络图)、箭线图法ADM双代号网络图)、条件箭线图法CDM 等。工作先后关系确定的最终目的是要得到描述项目各工作相互关系的“项目网络图”及工作的“详细关系列表”。

(3) 工作延续时间的估计(工作时间)。

若工作时间估计得太短, 就会在工作中造成紧张被动的局面, 从而影响项目的质量; 相反若工作时间估计得太长, 就会使整个项目工期延长, 从而增加相应的费用。因此对工作时间尽量精确估计是非常重要的, 然而在编制项目计划的过程中, 工作延续时间的估计往往较为困难。为此在保证基础数据正确性的基础上, 应采用专家判断、类比估计、模拟分析等专用方法进行仔细分析和判断。工作时间的估计可形成带有工作时间的“工作列表”。

(4) 进度安排(工作计划)。

项目分解、工作序列、工作时间等步骤和内容就是为进度安排服务的, 所有的前期成果(项目分解、工作先后关系、工作延续时间、资源需求和条件、项目日历、限制条件和假设等) 都必须在这里得到考虑。由于各种因素之间的关系较为复杂, 因此就需要采用数学方法(如: 关键线路法CPM、图形评审技术GERT、计划评审技术PERT 等) 和相关软件, 并力求做到有限资源的合理分配和资源的均衡利用。进度安排以及整个项目计划的编制形成的成果有: 项目进度(表示形式有: 甘特图、里程碑事件图、时间坐标网络图等)、细节说明、进度管理计划、资源需求更新。

2．项目进度计划的控制

项目进度计划的控制是项目成功的保证, 应做到严格要求、层层落实、适时调整。由于项目计划是根据预测对未来做出的安排, 因此在计划的执行过程中往往会出现或大或小的偏差, 这就要求项目经理及其他管理人员消除与计划不符的偏差或对计划做出适当的调整, 以保证预定目标的实现。项目进度计划的控制可分为两个方面的内容。

(1) 作业控制。

作业控制的内容是: 采取一定的措施, 保证每一项作业按计划完成或按调整后的计划完成。必要时应重新安排有缺陷的作业, 以保证不影响整个项目的运作。

(2) 进度控制。

进度控制是一种循环的例行活动。按照不同管理层次对进度控制的要求, 进度控制可分为三类: 项目总进度控制、项目主进度控制、项目详细进度控制。

进度控制主要解决的问题是克服拖期。

三、结束语

通过上述以进度管理为例对项目计划与控制管理的阐述说明，在进行项目计划执行和控制中应重点做好以下工作：

项目计划执行。

在项目计划执行过程中，事先应建立工作核准系统，该系统包括：必要的审批制度、人员权限及其他有关资料。该系统能保证各项工作的时间和顺序不出问题。

项目计划执行过程中，项目班子必须协调项目内外的各种关系，相关人员之间保持顺畅的沟通，还要进行信息分发与编写项目进展报告。借助于一定方式，如横道图、线型图及网络图等，及时发现进度偏差、分析偏差原因、形成有针对性的纠偏措施，直至最终解决进度偏差问题。 ITPUB个人空间.A9_-~8~9] S

2.项目跟踪。

项目跟踪控制的目的是保证项目目标的达成。项目跟踪的基础是建立项目管理信息系统，在项目实施全过程中保证对项目进展情况跟踪的及时性、准确性、连续性和系统性。

项目跟踪是必要的，因为它可以证明计划是否可执行，同时可以说明计划是否可以被完成。因为可以对计划进行检验，所以如果把计划和跟踪作为一个工作循环，那么计划将得到适时的改进，因为跟踪过程中会发现大量的计划的不当之处。现在我们的项目中，有很多计划做的不够，这可以促使我们去改进和完善。

3.项目控制。

为保证项目成功和各项目标的实现，必须对项目实施中出现的偏离采取措施给予纠正的过程即为项目控制。项目控制贯穿项目实施的全过程，是一个动态的过程，著名的PDCA循环，控制过程体现的正是C、A两个步骤。

控制工作经常是很事务性的，人们不愿意做有规律的坚持。如果用一句话表达控制的重要性，不妨一问：控制的反面叫失控——谁愿意自己的项目失控呢?