通过测度来领导

每次人们分析英明有效的决策是如何做出时，总会发现大量的时间和精力都花在了找到合适的测评体制上。

二战后，美国管理体系建设迅速升温，势头迅猛。压抑已久的消费需求一触即发。美国工厂快马加鞭，卯足了劲头生产从汽车到家用电器等一系列产品。

此时，福特汽车公司由于全盘采纳了斯隆的化汽车生产为流水线的策略，声望重振。它借鉴了通用几十年前的生产方式，推出多层次交叉型生产线供消费者选择，而且这条生产线保证了福特大批量生产，以维持正常运营。实践证明，这种生产方式很奏效。仅十年时间，福特从一个濒临破产的公司成长为当今欧美汽车市场强有力的竞争对手。

作为精心策划的复苏计划的一部分，福特坚信其产品能渗透整个汽车产业的四个市场。低端的“福特”，高端的“水星”再到更昂贵的“大陆”，福特在前三个市场站稳了脚跟。为了保证最后的“中上端”市场，设计者费尽心思，做了大量市场调研，收集各方信息，包括消费者对于样式和风格的喜好以及车身质量的最高标准。他们期望设计出一台迎合消费者口味的汽车，然后大量生产，赢取胜利。

新车名为Edsel，然而一经面市，却惨遭失败。

事实表明，从一开始，福特精心酝酿的计划就漏洞百出。他们只是基于对早已不适用的消费者价值观的假想。他们同其他汽车生产商想的一样，认为自从有了艾尔弗雷德-斯隆新奇的观念，茁壮成长的中端市场还存在。而事实是，这一市场已不复存在，毫无消费需求可言。

理论是管理的基础。正如德明所指出的：“合理的预测离不开理论的支持、系统的修订及细致的观察。”对于福特而言，即便是最精准的预测，面临本身就漏洞百出的模型时也毫无用处。只有当企业认识到了失误，情况才有了转机。福特设计了一款消费者真正需要的车――雷鸟，而它也成为了汽车产业最成功的一款车型。

企业必须吸取这一教训，认识到预测必须基于良好的基础之上。他们不能盲目地借鉴早已不适用的理论，必须考虑到渗透整个商界的变数这一因素，否则只会出现另一个命运相同的Edsel―企业付出了大量努力却适得其反。

滞后的后遗症

正如汤姆斯和罗伯特在《相关性的遗失》一书中提到的，人们还在使用先前的方法来测定当前企业进步与否，而那时企业的经营环境还并不复杂。“这些企业只需做好一件份内事――把原材料转换为单一产品如衣服或钢材、运输乘客或货物、再销售购买品。”如果一个工厂或铁路的内部运营顺畅高效，那么不出意料工厂主就能得到预期的结果。正因为如此，经理人费尽心思，优化企业内部结构，期望能带来预想的结果。

但这早已不是合理的假想。直接、狭隘的运营方式已不复存在。现在的商品有时包含上千个零部件，结构复杂，而且这些零部件往往由地理位置及分工都迥然不同的供应商生产。企业的加工过程可能包含上百甚至上千个复杂又相互依赖的程序。加工和产品间的联系也因此不再单纯而直接。滞后性取代了复杂性，拉大了行为和结果间的不连贯性。

无疑，斯隆测定进步与否的方式促成了这一不连贯性。他的产品标准化观点认为，当工厂生产大量相同批次的产品等于或接近最佳产量时，其效能最高。大量的存货使订单要求能立即得到满足，这使结果逐渐由数月前堆积的存货决定，而不再与运营的准确度或速度相关。

20世纪70到80年间，随着大众市场和可预测性购买结构的瓦解，行动与结果间滞后的后果日益凸显。企业不得不在最佳生产产量范围外运营。渐渐地，工厂适应了需求忽减又在毫无警告的情况下猛增的情形。临时措施取代了正常生产程序。公司储备了大量的原料供应商和各种缓冲方案，确保计划得以实施。通过加大生产周期和存货量避免危机产生成了标准模式，而每次这些都会造成公司内部方案与底线价值滞后的进一步加深。

以质量为靶心

这种普遍违反工作标准的行为直接促成了20世纪80年代质量革新运动。随着需求不确定性激增，工厂一片混乱，权宜之计越来越多，运营控制和流程重复幸性受到严重挑战。美国商品质量正处于水深火热之中。

工作量的不确定性对质量造成的影响不亚于其对整个服务业的影响。彼得・圣吉在其著作《第五项修炼》中描述了它对整个保险索赔评定行业的影响。他说到，为了完成日益增多的案例，早已头昏脑胀的企业调停者不得不加快工作进程，用于处理事关企业与顾客价值的时间也越来越少(如分析并解释结算数量)。结果是服务质量变差，底线价值大幅度下滑。公司花更多的钱换来的却是并不高的顾客满意度。

有时，企业似乎意识不到自己的行为已与测评机制相偏离。圣吉称之为昏迷的平庸――公司表现直线性下滑，重新回到之前的老样子。危机期间，企业往往看不到他们累积的亏损，结果造成亏损根深蒂固，并向整个行业蔓延。只有当未“昏迷”的竞争者介入后，管理者才意识到情况已变得多糟糕。

1980年，当诸如丰田此类的日本汽车生产商对美国汽车行业造成巨大威胁时，他们才终于意识到这一点。不得不以新眼光审视自身行为，并发现浪费无处不在。库存量高，零部件缺陷率高，这些不可避免地造成了成本增加，变通性降低，企业无时无刻不处于危机笼罩之下。而且，工作混乱增加了顾客对劣质商品的感知度，这对于恢复运营稳定来说可谓致命一击。

为了重塑消费者对质量的信赖，美国企业开始了一次又一次的尝试――从零缺陷(一种生产毫无瑕疵产品的方法论)到品质圈(公司内部员工的小组解决方案)再到综合品质管理(基于数据质量权威人士爱德华兹德明学说的一种思想)。然而，这些尝试并未触及导致浪费的根本原因――运营方式的不灵活性，而只是试图解决某个问题。由于并未解决管理体系的内在问题，这些尝试终告失败。

现在，我们有了解决问题的答案――六西格码。企业意识到严格控制变数会使结果更具有稳定性，他们开始拟定雄心勃勃的目标，降低缺陷率。然而，很多企业只是针对个别问题，将这些改进方案当成策略性应急措施，并未将它们与价值创造的远景目标结合起来。这一不连贯性也影响了他们提升竞争力的能力。

设想，假如采购公司的目标只是在签合同时“捞点油水”，他完全有可能实现预定目标，但这对实现价值却无任何实质性意义。那怎样做到两者兼顾呢?诚然，加快合同授予程序以及增加长期筹备将大幅削减采购工作量，但当授予合同并不能带给供应商生产灵活性时，这种益处也就毫无意义。拘泥于现有方法，延长生产周期及其它造成滞后的因素，都有可能造成企业价值曲线陡增，拉大供应商的灵活性与缓冲需求(以及高成本结构)间的滞后。

或许这就是这些改进方案最终宣告失败的原因，只追求短期利益的代价便是滞后和损失。当外帮情况发生变化，公司试图控制的变数重新浮出水面时，初期收益便会付诸东流。

衡量内部运营的指标

尽管降低亏损是企业的天职，但不能过于专注 于这一方面。而且当企业选择以效率为导向的指标作为唯一的行动指南时，必须小心谨慎，全面衡量。

就拿加快库存周转率――这一当今广为接受的提高效率的指标来说。库存周转率指公司将商品转换为价值的速度(即公司将仓库存货卖给消费者的速度)。周转率低表明库存大，即浪费(抑或对外部条件变化的灵敏度低)。所以，企业要想创造价值，加快库存率似乎很重要。

但实际情况真是这样吗?我们可以从丰田的例子中找到问题答案。丰田因其对减少库存和其他形式的浪费的过度关注而闻名。正如外界所猜测的，丰田的库存周转率一直以来都很快，而且速度还在增加。

但最近情形稍有变化。一项研究表明丰田的库存周转率已跌至停滞不前或越来越糟(浪费严重的一种表现)的队伍里。

这是否意味着丰田已丧失了竞争优势?

要想回答这个问题，我们必须把目光投到当时的运营环境当中。1970到1980年间，丰田面临着与美国汽车制造商完全不同的局面。战后，丰田销量在日本的汽车市场异常稳定，其程度远远超过美国同行者在本土的销售情况。由于美国商界历来视稳定为首，在竞争者看来，这或许是丰田成功的根本原因。

那假定丰田的市场份额越来越少且正在遭受笼罩美国商界的需求巨幅下降，情况又会是怎样呢?丰田会不会沦为和竞争者一样的惨境?通用的一位主管说出的下面一番话，似乎为我们提供了答案：“日本汽车生产商遭遇巨大市场变动时，也会和我们一样惨。他们不得不重新考虑用工情况、调整供应商，并迅速沦为批量生产制造商。”

现在，我们可以清楚地看到答案。丰田已把经营范围延伸到了本土外。其在美国强大的市场份额(现已超过福特)让丰田经历了同通用、福特、克莱斯勒类似的“市场波动”。同时，丰田本土的销售情况有所波动。因此，对于丰田为何要逐渐减弱库存率这一指标的分量，答案似乎已很明晰――因为他需要在动荡的大环境下降低不确定性。

从丰田的例子可以看出，专注于度量内部效率最佳的因素，即便是这样都有可能误导企业的行为。库存周转率是度量企业内部运营状况的一盏指示灯，解决某些问题的一剂良药。但并不能单纯地将它视为衡量底线价值的指标。即便面对那些很有说服力的指标，企业也应特别注意这一点。即使价值的本质会随时间的推移而变化，管理者也应把这些指标与终极目标(为顾客和企业创造稳定强劲的价值)相结合。