浅谈通信运营企业预算管理

Discussion on Budget Management of Communication Enterprises

Hu Wei

（China Unicom Co.，Ltd. Xiangyang Branch，Xiangyang 441000，China）

摘要： 科学健全的全面预算管理体系是公司管理的关键。本文作者结合自己多年的实际工作经验，对通信运营企业预算管理相关问题进行分析探讨，仅供参考。

Abstract: Scientific and improved comprehensive budget management system is the key point of company management. In this paper, the author combines with the actual work experience to analyze related problems about budget management of communication enterprises, which is only for reference.

关键词： 通信 预算 管理

Key words: communication；budget；management

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）27-0081-01

0引言

通信运营企业的预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。因此，预算管理是企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种有效方法。

1推行全面预算管理要结合生产经营特点

①通信产品不具有实物形态。通信运营企业经过生产以后所提供给用户的产品不具有实物形态，目前可将其分为三类，即语音服务、数据服务、增值业务。将电信产品进行分类并明确其计量单位，是业务预算管理的基础工作，也是开展全而预算管理工作的必要条件。②生产与消费在时间上不可分隔。通信运营企业在为用户提供服务即消费的过程也是企业组织生产的过程，用户消费结束，企业生产也就完成。因此，电信产品的生产、销售、消费三个环节合而为一，在时间上是不可分隔的。③点多面广、预算组织体制庞大。我国目前的几家电信运行商不论是一级法人还是二级法人，其所属的会计核算主体少者儿百家，多者几千家，预算的组织体制非常庞大，预算的编制需要逐级往上编，多者需要四级汇总。这样，在时间紧、任务重的情况下，要编制高质疑的预算是有一定困难的。因此，需要对预算的组织体制、编制手段及方法、审批权限、调整方法等加以研究。④资金密集、固定成本巨大。通信运营企业均是资金密集型企业，网络建设需要投入巨资打造，形成了巨大的固定资产。在运行成本中变动成本低、固定成本高，其中折旧成本占有很大的比重。同时，收入进入保本点后，利润的增长幅度会远远大于收入的增长幅度。因此，在编制预算时要充分考虑财务杠杆的作用对通信运营企业的收入和利润的影响。

2全面财务预算管理的原则

①坚持效益优先，实行总量平衡。加强全面预算管理工作，其目的是通过对企业生产经营活动的组织、协调、平衡等工作来增强企业的市场竞争力、更好地为社会提供通信服务、有效地控制成本费用、合理地组织通信业务收入，所有这些工作都必须围绕着全面财务预算的目标――收支差额进行，从而进一步实现企业价值最大化。全面预算从业务预算到财务预算，它涉及到企业内部的各个部门、单位的各个经济环节，其平衡协调工作量很大，要注意发现预算编制中的“瓶颈”问题并将其解决，这对提高企业资源的利用率、降低产品成本有着积极的意义，也是降低产品成本有效的途径。②坚持积极稳健，确保以收定支。通信运营企业在编制全面预算时要考虑经营风险、项目投资风险，要加强财务风险的控制。要以积极稳健的态度来制定企业发展规划、业务预算、经营政策，既要防止只讲发展而不讲效益，造成企业资源浪费，又要防止只讲眼前利益而不讲长远利益，造成企业后劲不足。③坚持权责对等，确保切实可行。通信运营企业的预算编制要围绕企业的经营战略目标开展，服从于企业战略目标的需要。在研究当年预算指标的同时应研究预算的实施配套政策，在下达预算任务的同时应下达配套政策包括责、权、利和经营政策。制定的预算要切合实际，经过努力后能够完成，要防止预算指标值定得太高，使预算执行部门丧失信心。

3财务预算管理的组织与管理

3.1 预算的组织机构我国通信运营企业的预算管理体制是多级管理，如总部、省会等有所属预算单位的这一级机构，应设置财务预算管理委员会，最基层的预算单位应指定财务管理部门负责本单位的预算管理工作。预算管理的具体工作班子，应由各单位的财务部门组成。

3.2 财务预算编制的程序首先应根据企业总体规划，由总部提出预算年度的预算目标值或增长百分比，对所属单位下达预算目标区问，让预算执行单位在其区间内，根据市场、生产能力、资金等情况分解制定预算编制的初步目标值。再经过编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行四个阶段，构成整个预算编制的程序。

3.3 财务预算的执行、控制与调整①财务预算的执行。根据已批复的全面预算，按照预算归口管理的内容将任务分解到各部门、业务单元等并组织实施。在预算执行中要注重各预算之间的相互平衡，防止某项或某单位预算完成，而总体预算没有完成的情况。另外，预算执行单位可能会通过适度调整业务预算的目标值来保证总体目标的实现，如需要完成预算目标――收支差额，可能要调整收入预算或为了完成收入预算需要调整业务量预算。预算执行中应围绕主目标，从目标应服从于主目标，从目标的调整以实现总预算为目的，预算的主目标与从目标是相对而言的。②财务预算的控制。它主要是指在收入指标能完成的前提下，保证成本费用控制在原预算的指标范围内；或在收入预算完不成指标的情况下，通过降低费用成本来保证收支差额指标的完成。降低费用成本主要是在可控制成本范围内进行的，通常可有两种途径：一是降低费用定额。二是降低费用标准。③财务预算的调整。预算下达后，一般不予调整。财务预算在执行中如果由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不能成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差，则可调整财务预算。调整事项应不能偏离企业的发展规划和年度财务预算目标，在预算方案上能够实现最优化，只对重要的、非正常的情况进行调整。预算的调整一般应在每年第四季度初进行一次，调整的程序应有申请与批复两个环节。预算申请单位是预算的执行单位，批复单位是预算执行单位的上级机构。本单位所属预算执行单位上报的预算调整方案，如在本单位内部能协调平衡的，本单位作为预算的批复单位，如不能协调平衡的，则作为预算的执行单位报上级机构审批。

3.4 财务预算的分析与考核预算的分析应以年度预算为依据，对各项预算的实际执行情况进行比较，寻找实际与预算之间的差距，分析原因。在分析方法上，可选用因素分析法等，如对收入的分析，可分成资费因素和业务量因素等。通过分析，提出一些问题，落实一些措施，解决一些生产经营中的“瓶颈”问题，使企业的资源得到最充分的利用。