证券营业部存在的问题及经营对策

【摘要】 证券营业部是证券经纪业务的重要载体，是券商为投资者提供服务的桥头堡，是塑造和展示公司品牌形象的主阵地，是券商接触和了解投融资群体的重要通道，因为其重要性，证券营业部一直都是券商跑马圈地的主要工具，营业部的布局合理与否、经营网络覆盖面的大小直接关系到券商的经营基础和经营规模，也关乎券商资产管理、投资银行等其他业务的发展壮大，是券商发展壮大的根基。本文重点对券商营业部的经营问题进行研究、分析，并提出营业部经营问题的解决之道，旨在帮助营业部提升自我、提高经营发展的质量。

【关键词】 营业部 经纪业务 经营问题 经营对策

一、券商证券营业部现状

近年来，由于佣金率不断下滑，券商证券营业部传统通道佣金制下的营销商业模式遭受重大打击，许多营业部陷入了经营困局。主要体现在：一是各券商营业部普通存在经营业务单一、服务产品匮乏的问题，无法满足客户不同层次、不同类型的投资需求，致使营业部陷入了低水平的佣金大战之中，进一步拖累服务佣金费率的下滑，同质化竞争严重。二是营业部所能提供的产品及服务远远落后于实体经济和投资者的理财需求，被迫将财富管理市场的机会拱手让与银行，最终造成自身被边缘化的局面，反映出依托银行又与银行存在竞争的无奈。三是随着营业部的设立放开以及互联网金融的崛起，机遇与挑战并存。根据中国证券业协会2013年2月28日公布的“证券营业部相对饱和地区名单”，除了天津和青海，几乎所有的省、直辖市的主要城市和地区的证券营业部都已经处于饱和状态，营业部适时的转型与调整至关重要，营业部面临的竞争压力与日俱增，经营不慎可能损失惨重。四是营业部信息技术指引及客户资金账户开立指引的，代表了证券行业讨论已久的新型营业部和非现场开户开始实施，新设营业部设立方式将更加灵活且设立成本显著降低，具备成本优势的新型营业部的大量增加将使现有营业部面临生存大考。而在监管层鼓励创新、给券商“松绑”的背景下，证券营业部必将面临一场生死竞争的较量，一批代表中国证券行业专业水平、专业能力的优秀营业部将会诞生。

二、证券营业部普遍存在的主要经营问题

1、创收能力下滑明显，考核利润压力加大

近年来，佣金费率持续下滑迫使证券营业部意识到需要转型创新、变革求生，但许多营业部仍然停留在传统经纪通道业务发展模式上，靠天吃饭，业绩波动幅度大，致使创收能力明显下滑，考核利润压力加大。主要体现在：一是营业部盈利模式单一，保持“等、靠、要”意识，没有深刻认识到行业形势已经巨变，没有从思想上认识到创新对经纪业务转型的重要性，对行业、市场动态关注不够，对创新业务、创新产品认识不足而发展迟缓。二是营业部负责人整体管理能力、经营意识有待提升，在内部管理上，没有从营业部整体管理、业务发展的全局出发，完全放手让相关负责人进行管理，做“甩手掌柜”。三是投顾转型条件薄弱且跟进缓慢，服务缺失，缺乏对客户需求的系统、全面的分析，难以满足客户需求，致使存量客户逐步淡出市场而交易频率减少。四是人员成本上升、房租上涨明显，新增业务不明显而营销成本投入却有加大趋势，使得营业部的经营成本剧增，经营压力加大。

2、创新经纪业务发展迟缓，无法缓解传统经纪业务经营压力

为改变证券营业部“靠天吃饭”的经营格局，各券商极力推进营业部拓宽盈利渠道，开展融资融券、约定式购回、资产管理及金融产品销售等创新经纪业务，实现传统经纪通道业务与创新经纪业务互惠发展。而在推进创新经纪业务过程中，营业部却面临诸多困难：一是营业部宣传融资融券等新业务的力度不够，客户普遍缺乏对新业务较为系统的认识，融资融券等新业务转化率严重不足。二是证券行情不景气，营业部在进行新一轮人员优化后，面对大量新业务、新产品的出现，营业部有点应接不暇，对新业务的理解不够而推进效果不明显。三是部分营业部营销人员及客服人员少且能力不足，长期服务缺失，导致客户信赖度低，高质量客户流失严重，各种资管产品及金融产品销售能力差。四是营业部产品开发和顾问服务推送均严重不足，服务产品及推广渠道单一，无法满足客户个性化理财需求，服务产品的丰富程度远远落后于银行等金融机构。

3、市场份额下滑明显，新增业务无法给予及时支撑

市场份额是衡量一个营业部乃至一家证券公司市场地位的重要指标，营业部的客户规模及资产规模的大小很大程度上决定了其市场份额贡献的大小，在新设营业部大量增加的情况下，营业部现有客户面临再次分配和重组的问题，致使许多营业部市场份额下滑明显。主要表现在：一是主抓 “打江山”却疏于“守江山”，新设营业部的加入致使竞争进一步加剧，客户流失严重。二是营业部客户结构不合理，缺乏较为专业、成熟的大客户或机构客户，散户类型客户占主导，在股票市场持续下行时，客户套牢严重，客户交易活跃度低，交易量明显减少。三是营业部产品线单一，缺乏吸引新客户和留住老客户的方法，产业模式缺乏创新，可借助的营销工具较少且利用不充分导致新增业绩不理想，服务模式单一又导致存量客户大量流失，入不敷出。四是营业部投顾工作进展缓慢，大部分存量客户没能有效激活，针对存量客户的二次开发工作较为薄弱，理财需求无法得到满足的内陆地区大客户有向京、沪、深转移的趋势。

4、成本管理意识薄弱，“跑、冒、滴、漏”情况严重

2007年的大牛市造就了许多营业部的辉煌业绩，激发了券商高层对证券行业未来的无尽想象，为迅速扩大市场份额，营业部大量招聘营销人员，组建营销团队，盲目扩张，从而养成了大手花钱的坏毛病，疏忽了对成本的控制与管理。随着市场环境的变化，营业部经营面临巨大压力：一是部分营业部推崇“人海战术”，大量招聘营销人员，每年上涨的工资支出及“五险一金”基数使人员成本激增。二是人员管理松散，部分营销人员长期考核不合格而未被淘汰，冗员现象比较严重，致使营销人员的积极性降低，主动开发意识较差，成本与产出严重不匹配。三是营业部成本管控能力较弱，费用使用大手大脚，没有节约意识，没有从业务发展根本需求出发，简单的“以费用堆业绩”，费用支出与收入不匹配。四是网络交易的普及使现场交易客户不断减少，大量闲置面积，营业部的空间利用效率较低，租赁物管费逐年上升，浪费现象严重。

5、客户服务有效覆盖率低，无法满足客户多样化需求

随着证券市场参与客户的专业性、文化层次的逐步提高，投资理财的观念逐步深入人心，客户对证券公司的服务要求也越来越高，不再仅仅停留在通道类服务上，而更倾向于投资资讯服务和投资理财产品方面的服务。面对市场需求的更高要求，证券营业部所能提供的服务却相形见拙，主要体现在：一是营业部在客户服务工作上一直处于被动式服务，主动服务意识欠缺，服务覆盖范围小，缺乏对客户真实需求服务的了解和认知，导致客户满意度较低。二是营业部因长期未与客户联系，客户当初留存的联系方式已有相当一部分有所变更，导致服务无法推送给客户，客户资料的补充这一服务的基础需要长期的跟进。三是客户有效服务覆盖率低，许多营业部的基础服务工作刚刚起步，做到基础服务的有效覆盖是为客户提供个性化服务的基础和前提。四是投资顾问人才储备不足，服务人员的专业素养与能力参差不齐，客户服务内容单一，产品匮乏，服务缺乏系统化和长远规划，无法满足客户多样化的投资需求。

三、证券营业部经营问题的经营解决方案

1、拓宽创收渠道，提高盈利能力

佣金费率的持续下滑挤压传统经纪业务的利润，营业部靠经纪业务打天下的传统盈利模式已无法适应当前市场环境和行业发展的趋势，经纪业务转型已迫在眉睫，要充分挖掘并建立券商研究优势和理财优势，打造优质理财服务产品，用服务稳定客户，用产品留住客户，用品牌吸引客户，打造多元化的盈利渠道。具体措施包括：一是探索满足市场需求的综合理财服务收费模式，实现投顾业务收费方式多元化。可根据投顾服务的不同类型，将投顾分为资产配置型投顾、荐股型投顾和机构业务型投顾，不同投顾类型采取不同的收费模式。二是整合各类资源，构建满足不同投融资需求的创新业务库和金融产品库，创新业务库包括资产管理业务、约定购回业务、融资融券业务、限售股减持业务等多种业务类型，金融产品库包括固定收益类、权益类等不同风险等级的理财服务产品，营业部可根据不同类型客户的投融资需要进行匹配。三是开展网络矩阵式营销，构建网上网下结合的立体化营销平台。整合产品、客服、理顾、投顾与在线网络，借助论坛、微博、博客等各种网络社交工具，为客户提供一站立体式服务，推广营业部财富管理服务。

2、以满足客户需求为核心，推进创新经纪业务发展

面对传统经纪业务的困境，突破传统通道服务模式，探索向满足客户多元化需求的财富管理业务模式转型日益成为证券行业的共识，创新经纪业务发展成为营业部寻求突破的主要方向，各证券公司营业部应根据自身实际、优势及特征寻找特色化经营的转型发展之路。具体措施包括：一是成立产品需求定制中心和产品评审中心，从实际出发，构建满足客户需求的市场定价机制，让市场给各类创新产品定价，优胜劣汰，形成良性循环的产品生产机制。二是整合外部优势资源，打通券商与基金公司、保险公司之间的三位一体合作渠道，为争取险资席位或基金的保险资管席位等创新业务创造便利条件；互通有无，搭建全方位满足客户需求的金融产品选购超市。三是成立创新业务部门，吸收银行、信托等机构专业人员成立创新业务小组，及时跟进和把握最新的创新业务、产品动态，挖掘市场投融资需求，推进营业部创新业务的发展。

3、内涵与外延并重，稳步提升市场份额

市场份额直接反映证券公司及营业部在行业中的地位和实力，为了提高市场份额，同质化竞争严重的各证券营业部不惜牺牲利润而大幅度调低佣金费率，价格战成了券商竞争的唯一法宝，这不仅对营业部本身是一种伤害，也损害了整个证券行业的利益。实行差异化竞争策略，内涵与外延并重，有利于稳步提升市场份额。具体措施包括：一是构建营销、投顾“两翼作战”模式，一翼是“外延式”增量客户开发，确保营业部客户数量与资产规模的净新增；一翼是“内涵式”存量客户服务及深度二次开发，盘活存量休眠客户和不活跃客户，促进营销与投顾两大功能模块的相互融合，互相促进，提升营销人员的绩效。二是用产品和服务固化客户，与时俱进、适时开发和引进满足客户需求的产品，如量化投资产品、低风险固定收益类产品等，全方位为客户提供投资和融资渠道，通过优质产品和服务为客户创造价值。三是拓展业务模式，拓宽业务渠道，如开展网络营销与推广，让更多的客户找到你；避实就虚，绕开竞争激烈的区域开拓郊区渠道、特定市场等，充分发挥非现场开户的优势，扩充业务及服务的地域，赢得更大范围的客户。

4、树立成本控制与管理意识，挖掘降低成本的潜力

成本是体现营业部经营管理水平高低的一个综合指标，通过持续改进以改善成本管理，减少或杜绝资源的浪费和损失，使成本降到尽可能低的水平，杜绝各种“跑、冒、滴、漏”现象对于营业部摆脱经营困局至关重要。具体措施包括：一是结合对过往成本结构的分析，认真开展成本预测工作，根据营业部业务发展需要，规划下一阶段的成本水平和成本目标，设计并对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。二是编制成本预算计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，杜绝营业部不合理成本的产生，开源与节流并重，如将营业部使用率不高的部分办公场所租赁出去，以节约房屋租赁费用等。三是树立成本控制与管理意识，要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低耗费和节约成本开支的潜力，如加强对营销人员产出比的考核，对负效、低产出的营销人员及时淘汰；减少早盘短信发送对象，提供资讯信息给真正有需要的人；做好银行等各网点的成本评估工作，及时淘汰负效网点等，在业务良性发展的同时有效控制成本。

5、构建分级分类客户服务体系，实现有效客户全覆盖

营业部的差异化竞争主要体现在客户服务的差异化，因客户需求、佣金和资产的差异将服务细分为不同的服务内容和服务方式，通过提升客户服务覆盖率来保持与客户的良好互动，及时满足不同层次、不同类型的客户服务需求，从而实现客户与营业部的互惠发展。具体措施包括：一是建立有效可控的客户分析数据库，分析客户交易品种、交易次数、盈亏情况等各种交易行为，以此为依据构建分级分类客户服务体系，按客户的资产规模和客户的交易习性分为不同的等级和类别，如将客户划分为资产管理型、自主决策性和咨询依托型三类。针对性地为不同类别的客户提供不同的资产配置建议和个性化服务，以提供适用于不同客户需求的服务。二是建立标准化的客户服务体系，减少投资顾问服务工作的随意性，对投顾服务工作进行量化和有效评估，明确投顾服务的考核机制，注重服务过程考核、满意度考核和结果考核，确保投顾服务质量稳定性和可持续性，进而树立营业部的差异化服务品牌。三是构建标准化投资顾问工作平台，投顾工作平台依托公司丰富的理财产品和强大的投研实力支持，对投顾服务工作形成强大支撑，将投顾从庞杂的资讯研读中解脱出来，有利于更多、更好地加强和客户的互动，提升客户服务覆盖率和服务质量，真正挖掘和满足客户的投资需求，提高客户忠诚度和满意度。

【参考文献】

[1] 蔡宗琦：证券营业部设立拟全面放松 中小券商迎大考[N].中国证券报，2012-11-14.

[2] 马婧妤、孙霖：创新驱动经纪业务转型 券商探索财富管理新模式[N].上海证券报，2012-05-11.