世界“三大零售巨头”的发展轨迹对我国零售业的启示

[摘 要] 通过整理沃尔玛、家乐福、家得宝“三大零售巨头”近10年的业务扩张规模和经营业绩的变化，总结这三巨头的经营战略对我国零售业的启示。

[关键词] 业务扩张 经营绩效

随着经济全球化进程的加快，越来越多的商业壁垒被打破，一些大型零售企业跨过有形的国界，在全球范围内开疆越野，构筑起自己的商业王国。到2007年，在《财富》杂志一年一度的世界500强企业排行榜上批发零售企业上榜43家，其中沃尔玛以3511.39亿美元的营业额雄居世界第一，家乐福以990.15亿美元的营业额位居世界500强第三十二位，成为世界第二大零售企业，家得宝以908.37亿美元的营业额位居世界500强第四十四位，成为世界第三大零售企业。“三大零售巨头”的发展轨迹为我国乃至世界零售业的发展带来了很多启迪。

一、“三大零售巨头”近十年的业务扩张

沃尔玛，全球第一大商业零售企业，其历史可以追溯到1962年，当时美国人山姆・沃顿在离本顿威尔不远的小城罗杰斯开办了第一家沃尔玛商店。经过45年的经营，到2006年底沃尔玛已在全球十四个国家开了6779家分店，拥有190多万员工。沃尔玛经营业态从折扣店发展到包括折扣店、三姆会员店、超级市场、便民店的庞大体系，近十年在全球范围内迅速扩张(表1）。

1963年，法国人马塞尔・富尼埃率先提出了“大卖场”这个零售业新概念，创办了第一家家乐福门店。40多年来，家乐福将大卖场演绎得淋漓尽致，同时还扩充了小超市、折扣店等多种经营形式。到2006年底，业务遍及全球26个国家和地区，共拥有7358多家连锁店，其中大型超市963家，小型超市1479家，折扣店4574家(表1）。

家得宝，全球最大的家具建材零售商。公司由极富开拓精神的波纳德.马科斯等人创立于1978年，并发起了一场零售业的革命，改变了家居物品的销售方式，各类建材、家居用品、草坪花园及其相关服务在各连锁门店销售，30多年来，家得宝在大力以DIY（自己组装)为特征的品类集约的仓储式大卖场的同时，根据不同地区的市场特征和消费需求，又发展了以设计为主导，以BIY（自己买建材，请专业人士施工)为特征的品牌集约的EXPO（展览会）设计中心店和DIY+BIY+CIY(自己创造设计装修风格，请专业人士施工)的符合时代特色的业务组合。并通过收购、租赁、自建门店等各种方式实现快速扩张，扩展国际市场。其发展速度非常令人吃惊,到2006年末拥有2147家标准店遍布于美国、加拿大、墨西哥和中国， 成为仅仅次于沃尔玛和家乐福的全球第三大零售商(表1）。

二、“三大零售巨头”近十年的经营业绩

1997年以来，“三大零售巨头”取得了很好的经营绩效,沃尔玛营业额从1997年的1061.4亿美元上升到2007年的3511.39亿美元，世界排名从第十一名上升到世界第一名，家乐福营业额从1997年的302.77亿美元上升到2007年的990.15亿美元，世界排名从第九十一名上升到世界第三十二名，家得宝营业额从1997年的195.36亿美元上升到2007年的908.37亿美元，世界排名从第179名上升到世界第44名（表2），而且具有较强的获利能力、运营能力、偿债能力和发展能力（表3、表4、表5）。

三、对我国零售业的启示

国外大型批发零售企业纷纷进入中国，全国各大城市“洋超市”比“土超市”人气旺，零售领域的“洋化”在一定程度上影响了国内的供应链的决定权，中国的零售业面临严峻的挑战，究竟是要速度还是要质量，中国零售业的路在何方?我们静观跨国零售巨头，他们数年来积累了丰富的管理经验，给行业内企业带来很多启迪。

1.选择合理的业态，瞄准特定的顾客

沃尔玛包含四种零售业态:一是超级购物广场，经营生活用品。通过一站式购物,为顾客提供综合服务。二是山姆会员商店，山姆会员商店实际上是仓储式商店，它以仓储价格向会员提供各种优质产品。三是百货折扣商店,即廉价商店。四是社区商店，即便民商店。每种业态都集聚了特定的目标顾客群体，并尽全力满足目标顾客的需求。家乐福，在尽情演绎大卖场的同时，也通过折扣店、超级市场等其他零售业态充分满足不同消费需求。家得宝，将家居建材商品放在超市销售，并根据市场需求，既大力发展以“DIY”（自己组装)为特征的仓储式大卖场，也进一步延伸到以“DIY+BIY+CIY”(自己创造设计装修风格，请专业人事施工）的新组合方式，还通过家得宝供应部为建筑承包商、房屋维修公司等提供服务，设置地板专营商店，主要经营地板类商品。

2.规模发展与内涵建设结合

世界零售巨头无一不是在走规模发展之路，2006年底，沃尔玛全球门店扩张到了6779家，家乐福门店达7358家，家得宝达2147家，规模发展给这些零售商带来了很好的连锁效应，以至于国内很多零售商采取“东施效颦”，认为只要有规模就可以成为中国的“沃尔玛”，盲目扩张导致失败的例子比比皆是。其实这些世界级零售商在扩展规模的同时特别注重内涵建设，引入现代化的管理手段，灌输先进的经营理念，形成鲜明的经营特色。

(1)完善商品采购管理,建立现代化的管理信息系统

沃尔玛文明全球的“无缝物流”系统是所有零售商非常羡慕的，这与其拥有先进的物流信息系统分不开。沃尔玛实行采购集权制，总部采购，分店销售。总部与各分店和供应商通过物流信息系统进行联系,它们共享信息资源，给管理决策层、采购员、商店员工以及供应商带来了很大的方便。当我们拿着刚付过钱的商品从沃尔玛的收银台走出来时，沃尔玛物流系统的库存已经发生改变，供应商随后也会得到通知，当库存减少到一定程度时，系统将直接发出采购指令，信息技术已经成为国际零售巨头的强力助跑器。为应对新世纪的挑战，我国的零售企业应探索自己的发展路径，进行流程再造，完善信息系统建设，提高流通速度，增强竞争力。

(2)进行现代企业管理制度改革

随着企业规模的扩大，管理科学化显得日益重要。比如在家得宝公司刚成立时，波纳德.马科斯等高层领导有意鼓励各购物中心的独立性，采用分权制，充分发挥一线管理者的积极性和主观能动性，根据市场的要求创新实践，灵敏的抓住市场机会。家得宝迅速发展壮大后，分权制度的弊端日益显示出来，严重不适应公司的管理，最显著的状况就是管理不统一和运作低效。于是公司进行了一系列改革，其中一项就是管理体制的改革，变分权体制为集权体制。管理体制理顺后，家得宝公司实施了服务绩效改善(SPI)项目和六西格玛等新的改革。

(3)培养知识型员工，提供知识型服务

零售企业直接服务于消费者，一线员工的服务水平就至关重要，比如沃尔玛著名的“三米微笑”和“顾客服务的黄金规则”――第一条，顾客永远是对的;第二条，如有疑问请参考第一条。当然，不仅仅是要有很好的服务态度，而且需要具备很好的服务技能，为顾客提供知识型服务。比如家得宝大量雇佣有丰富商业经验的销售人员，以一种类似洗脑的方式为其灌输着“持久地想方设法照顾顾客才是惟一出路”的思想，再通过业务强化训练，走到顾客中间，比如指导顾客如何安装厨房的橱柜或者如何铺地板。另外，家得宝还开办了教给顾客诸如电线安装、木工或者水管安装等技能的店内部门。并把专业知识编成书赠送顾客，从如何绝缘、防潮、防寒到如何粉刷和上漆都给予提示和建议。

(4)重视形象设计，塑造企业文化

零售企业在变化中寻求市场机会，进行创新，增强应变能力，开辟新的市场，首要的就是要对企业形象进行整体设计，对外以非常标准的形象出现，对内实行统一管理，在一个地区成功了，推向全国，在一国成功了，推向全球。企业文化是企业的生命线,零售企业应当以企业的经营理念为宗旨，采取自下而上和自上而下相结合的方法，挖掘企业的历史，结合我国的传统文化，最终实现企业管理层和操作层认识的高度统一。

(5)重视人力资源管理

加强管理人员队伍建设，重视经理人激励制度，推广股权激励制度。目前,在我国经营者长期激励制度缺位的前提下，应该借鉴沃尔玛的治理经验，采用经营者持股模式，弥补这一制度缺陷，激励和约束经营者的行为，激发他们的工作热情，保障经营者的长期收益，同时维护公司资产的保值增值，促进企业的良性发展。

(6)具有竞争力的商品组合

市场需求不断变化，为了使销售规模持续增长，零售企业需要不断扩充核心品类的品种，建构一套具有竞争力的商品组合。比如家得宝根据女性顾客在消费中占主导地位增加的特点，引进家居软饰产品，根据家电销售趋旺的特点，大量引进高科技含量的厨房家电，在市场消费热点以涂料取代墙纸的情况下，家得宝果断宣布停止墙纸和相关产品的销售等等。

3.跨国经营与本土化结合

任何国家国内市场空间都是有限的，世界零售巨商均采取跨国经营策略，到2006年，沃尔玛6779个门店已经在全球14个国家立足;家得宝2147家标准店遍布于美国、加拿大、墨西哥和中国;家乐福业务遍及全球26个国家和地区，共拥有7358多家连锁店。不同国家不同地区的文化习俗有很大的不同，跨国经营同时还必须与本土化策略相结合。首先是员工本土化，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗，与当地顾客沟通也比较方便，而且劳动力成本也相对较低;其次是商品本土化,商品的种类以及商品的陈列都充分考虑当地消费者的购买习惯。比如蔬菜的切法在欧洲市场采取横切法，在中国市场采取斜切法或竖切法。其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。如在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量,以方便顾客选购。

4.建立战略联盟,实现“共赢”

“与供应商利益共享，共生共荣”是大型零售商的法宝。跨国零售业在新进入一个国家或地区时，为获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地市场，往往会采取联盟战略，选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系。沃尔玛向顾客承诺“天天低价”，在订单上虽然尽量争取低价位，但还是非常强调与供应商共同发展，共享利润，并每月结款一次。而且还强调与供应商信息共享，供应商随时都可以在沃尔玛的电脑系统里查到自己商品销量、库存情况(对其他供应商保密)，该资料细化到每一规格及不同颜色商品的销售状况，让供应商按需生产。家乐福败走“日韩”和香港，吸取了教训，把建立战略联盟放在了重要地位。1989年，家乐福进军台湾时，与统一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店，双方结成了战略联盟。即使是在以后家乐福挺进中国大陆城市:北京、武汉、成都等时，统一企业也给予家乐福在宣传、供货以及促销等方面的各种形式的大力支持。家得宝为增强核心商品竞争力，积极同大品牌供应商联合，充分利用供应商的优势，尤其是家得宝同LG公司全面战略合作塑造了“共赢联盟”成功的典范。

参考文献:

[1]www.省略

[2]www.省略

[3]www.省略

[4]www.省略

[5] wiki.省略/

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