模块化虚拟组织的成因及其超管理支持

摘要：模块化虚拟组织是一种建立在ICT基础上，在产业分工系统中出现的中间组织形态。该组织存在缺少建立信任的可行环境，难以形成一个明确的、无争议的目标，以及无法共享最重要的、不能言传但又不言而喻的组织知识等问题。为了成功管理虚拟组织，有必要借助信息通信技术，采取超管理方式实现虚拟组织各参与者之间的知识融合、信息共享、能力协同等组织行为，以满足快速变化的市场需求。

关键词：虚拟组织；模块化；超管理

中图分类号：F279.24　文献标识码：A　文章编号：1008-2972(2010)03-0022-04

模块化虚拟组织是一种区别于传统组织，在产业分工系统中出现的中间组织形态。与传统竞争时代相比，新的竞争时代的企业组织形式发生了很大的变化。大型的科层制组织形式被松散的网络式的模块化组织形式所取代；生产不再仅仅由一个纵向一体化企业来独立完成，而是由网络组织中的成员企业跨越各自边界来共同完成一项生产职能。这种新型组织也是一种以信息技术为支撑的人机一体化组织。其特征是以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织的结构、职能及目标。在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度一致的价值取向来共同实现团队目标。

一、模块化组织结构的一般原理

关于模块化组织的形成动因，学者们从两个层面进行研究：一是外生性动因，即产品设计、生产、技术的模块化变革要求组织结构进行相应的模块化，表现为组织结构对内外部环境的反应；二是内生性动因，即分工经济及模块化的效率机制表明组织模式的发展方向为模块化结构，体现为内生自然演化的结果(芮明杰，张琰，2008)。

本文假定在一个组织域中只有两个基本的任务单元，分别表示为T1和T2，它们使用公共资源共同生产一个单位的产品，产品成本取决于他们的行动决策以及环境状态。设想在组织活动开始前，组织对环境参数的分布与变化规律拥有先验估计，根据这些先验估计，组织得出使每项任务预期报酬最大化的最优决策规则，然后各相关任务单元将这些决策规则视为行动指南。因为这种事前优化决策是在没有任何进一步的环境信息的条件下形成的，这种指南可以定义为计划或标准。在生产过程开始后，环境参数的具体数值便得以显现，于是组织开始监测环境参数的具体数值，并根据监测结果相应地调整其决策变量，修订计划以提高组织报酬。但每个任务单元监测环境的效果受制于有限的信息加工能力而无法做到完美无缺。组织结构的设计目的就是要在组织内部各任务单元间分配信息加工任务，并决定应采取怎样的事后决策规则处理观察数据。在这一过程中我们做出如下三个假设：(1)环境参数的实际值会以不同方式影响到任务单元的决策对组织报酬的贡献，计划决策必须随着环境参数的变动做相应的变动。组织面临着的环境可以分解为系统性部分ES和与两个任务单元相关的特质性部分E1、E2。由任务单元所处理的特质性信息都是哈耶克式的信息，它们只能被相关的任务单元现场观察到，而无法由观察单位事后精确地传递给他人。(2)组织的总体报酬除受制于环境变化外，还取决于两个任务单元决策的组合方式，两个任务单元决策组合方式可分为(技术、特征)互补性场合与(技术、特征)替代性场合。A当某个任务单元的产出被另一个单元用作投入时，若它们的活动步调不一致，就会导致库存过度或库存不足，从而增加成本(技术互补性场合)。或者两项任务的产品设计特征必须能够兼容，以形成内在一致的产品系统(特征互补性场合)；B如果同时提高两个单元的活动水平，会导致内部资源使用的拥挤(技术替代性场合)；或者为了满足多样化的外部需求及保持未来的灵活性，两者最好能够相互区别(特征替代性场合)。(3)当环境变化时，决策变量应该如何做出事后调整取决于观察的精确程度。如果精确度低，过度对环境做出反应将对组织报酬产生不利影响。观察的精确度取决于观察单元的信息加工能力以及信息加工活动的努力程度。

由于环境的特质性部分只能被相关任务单元观察到，根据有关环境的系统性部分ES的信息加工活动在两个任务单元间的分配情况，组织结构存在层级分解、信息同化、信息包裹等三种模式。当任务单元监测系统性环境参数，并根据它对环境参数的估计相应地调整自己的行动变量时，T1以一定的交流误差告知T2它的决策，然后T2相应作出自己的决策，此时的信息结构形成了层级分解制组织。当两个任务单元共同监测环境系统性部分以至于形成对环境的同化认知，我们称这种组织结构为信息同化。其又分为以下两种情况：如果两个单元是从环境的公共数字信息网络抽取相同的成文数据，就称为数字式信息共享；两者分别从环境中抽取样本但集体形成对其后验分布的共同估计，则形成意会性信息共享的组织结构；当两个任务单元独立地监测环境的系统性和特质性部分，每个任务单元的信息加工活动相互隐蔽，所形成的组织结构称为信息包裹模式，这种模式的一个极端情形是两个任务单元仅仅观察其各自的特质性部分，无人观察环境的系统性部分。上述三种模式是一种原型，它们很容易扩展到两个任务单元以上的情形，实际中的组织可以垂直或水平的方式构造这些原型的复合体。

企业内部的不同任务单元能力的互补性程度、信息加工处理能力的差距、环境的不确定性状况决定着不同组织结构信息传递的相对效率。如果任务单元是互补的，而不同单元信息处理能力又相差较大，信息最好单向传递。否则，以同化方式双向进行信息共享是有利的。信息通信技术的进步，使得人们交流与沟通的成本大大降低，现代办公软件技术的发展使得即使是小公司也能采用一些诸如财务、绩效分析、销售报表之类的应用信息系统，使得小型的任务单元能够提高信息处理的速度与效率，缩小与相关任务单元(比如与之任务互补的大型制造公司)的信息处理差距，这就使得本来具有相对效率的单向信息传递组织形式(层级分解模式)不再具有优势，组织结构的层级分解就转变为信息双向传递共同分享的信息同化模式。比如在二次大战前，最有效率的企业组织形式是功能层级制，但在信息技术渗透无所不在的当今，即使是由于任务互补性存在而使层级制具有相对效率的组织也处于变革中，以避免由于层级上升所引起的交流成本的不断扩大。在这种背景下，核心能力互补的不同企业借助互联网技术所提供强大信息处理效率而采取灵活的组织模式，来响应市场不断变化的需求，这正是虚拟组织一些由供应商和客户等独立公司组成的临时性网络出现的成因。

二、虚拟组织面临的管理难题

虚拟组织是战略、环境与结构的有机结合，突出的是技术联盟，要求各个企业有核心技术的存在，企

业优势有互补性。这种由各成员企业以完成某一项目为目标而结合起来的临时性联盟，运营过程中将出现一系列复杂和多样化的管理问题。

1.信任与冲突。虚拟组织建立在数字信息共享基：础上，但在一个所有参与者只相信自己看得见的东西的社会里，信任是虚拟组织的重要成功因素。只有参与各方存在共享信息的充分信任，虚拟组织才能更好地进行知识融合。但在很多情况下，虚拟组织缺少建立信任的可行环境。信任是互动持续观察的结果，是合作双方长期投资的产物，是一种社会资本。因特网技术提供了强大的信息收集、加工与传递能力，基于因特网的虚拟组织最明显和直接的利益是减少了信息收集成本，从而增进了市场效率。但另一方面，虚拟组织固有的困难在于如何评估所收集的信息，“信任不会存在于集成电路中，也不存在于光纤电缆中。”(福山，2001)。虚拟组织不得不建立担保机制来维持运作，这会减少虚拟组织的灵活性。

2.整体与部分。在系统理论中，有一个广为人知的观点：那就是许多有效的和高效的部分结合在一起不一定能产生一个有效的和高效的整体。从逻辑上讲，虚拟组织每个合作方都要将自己的强项，即核心竞争力带入合作项目，成为合作项目中的各个组件，然后这些组件通过一系列的过程建立起虚拟的合作。合作方期望强项的协同组合会使整体效率比任何一个部分的单独效率高。但因为核心竞争力的不可移植性，当把一项核心竞争力从它的背景环境中移出的时候，它可能不是强项了。尤其是虚拟组织很难形成一个明确的、无争议的目标，虚拟组织参与者在组合强项过程中需要进行大量的重新商谈和调整，这使得最后组织结果是合作各方的强项所在。

3.知识与语言。知识是一个组织最重要的资产。最重要的组织知识是那些无法言传但又不言而喻的知识，这种隐性知识很难通过信息技术传给合作者。如果没有组织的共享，那么虚拟组织所形成的伙伴关系只能是法律上和财务上的实体，而不是真正的组织。如果每位合作者都有一种表现其行为的特殊语言，同时各个合作者之间的语言环境又不适应的话，那么唯一的选择就是创造一种新的语言来让参与者在共同的新的环境中适应，这就需要虚拟组织进行细致的知识整合。

综上所述，可行的虚拟组织必须解决各参与主体的信任与信息共享问题。当虚拟组织的参与者主要的强项是明确的技术时，因为存在行业标准，强项之间的联合程度就会很低，在这种情况下，虚拟组织是可行的。如果虚拟组织各参与主体的核心竞争力是不可言传的意会性知识，但是虚拟的产品对核心竞争力之间联合的程度要求很低，虚拟组织知识整合所带来的信任问题并不突出，实现虚拟组织也有一定的可能性。在这种情况下，虚拟组织仅仅成为一个法律上或财务上独立实体。如在顾问公司中，每个顾问都有自己的专长，他们可能为共同的顾客群体服务，而在实际操作中却彼此独立。但是，当虚拟组织合作者之间的强项不可言传，而且虚拟过程和虚拟产品所要求的合作程度很高时，虚拟运营就会出现很大的问题。

三、虚拟组织成功运营的路径――超管理

要提高虚拟组织成功的可能性，必须具备以下条件：(1)较少的伙伴。参与者越多，就需要付出越多的努力来创造一个大家都熟悉的语言环境和分享知识。(2)各主体间存在强烈的价值观，这可使参与者无法言传的知识整合成功的可能性大一些。(3)各主体分享核心能力的强烈动力。这会减少知识融合过程出现的信任难题。(4)参与主体战略行动有限。战略行为的层次越高，信任的程度就越低，分享知识的动力就越少。(5)强烈的试验和反馈氛围。因为大部分的重要知识都是无法言传的。因此，让合作者间不断试验和反馈是必要的，通过这个过程，对方专业的知识和做法才有可能被领会和接受。由于虚拟组织管理面临的复杂性，通过市场对成员进行协调变得越来越困难，这就要求发展有效的工具或机制来管理界限不断变化的虚拟组织。为了应付这些复杂的局面，莫肖维兹(1997)提出用一种超管理fmetamanagement)的方式来构造和管理各种目标导向型的活动。超管理包括以下四个方面的活动：(1)分析各种抽象的、不确切的需要；(2)寻找能够满足它们的方式；(3)在网络参与者之间分派生产任务，发展并维持满足这些需要的程序；(4)不断对生产活动和分配程序进行评估和重新设计(斯图尔特2003)。超管理方式需要标准的组织结构和行为支持，达到这一目标的一种方式就是模块化。这一方式力图形成一种商品或流程的设计方案，这种设计方案允许不同的功能组件根据客户的需求相互进行置换。模块化网络设计就是一种建立在ICT(information and communication technology)基础上的虚拟组织形成、运营过程中的管理支持工具，在模块化网络设计工具中，虚拟产品和服务的范围是在服务要素中描述出来的，而组织行为则存在于生产要素被分配在不同服务要素组合的程序模块中。现实中，超管理通过以下四个步骤来实现。

第一步，分析虚拟组织中的各种抽象需要。在模块化网络设计中，抽象需要被看作是在虚拟组织提供的产品和服务总体范围中的具体特征，并被称为服务要素。客户可以通过选择服务要素使其需要具体化，或由虚拟组织的协调者将订单转化为服务要素。通过不同的组合，服务要素可以满足不同的订单。当客户提出一种无法得到满足的服务要素时，协调者就会去寻找能够满足这种具体服务要素的转包商。在计算机和汽车业，客户能够通过具体化其所需要产品的特征来设计他们自己的PC机和汽车。后勤、旅游和运输则是服务业根据客户具体化所需要服务的特性来设计他们生产流程的典型。

第二步，寻求满足需要的方式。在模块化网络设计中，这一步将以生产要素的形式实施。生产要素也同样描述了产品和服务范围中的具体特征，但他们是根据生产能力描述出来的。服务要素描述的是客户可能订购的东西，而生产要素描述的是一个具体组织能够生产出来的东西。虚拟组织的协调者不断寻求能够将指定的服务要素转变为生产要素的方式。由于这些生产要素是由虚拟组织的潜在转包商提供的，这一过程决定了基于生产要素之上的潜在链条的形成。可行的链条形成数目取决于两个因素：一是可以找到的转包商的数量；二是由于客户需求的限制性影响使协调者只拥有对虚拟组织设计的有限自由度。

第三步，提出满足需要的方式。管理有可能在转包商之间转移以便充分利用市场中动态变化的商业机会，成本、交付以及生产时间在其中起着很大作用。程序模块用于评估成员表现，无论从信息处理角度看，还是从实体行为的角度看，都可以认为程序模块是一种标准的程序步骤。每一个转包商都要把各自普通生产要素转化成一系列程序模块，在每一个可能的转化中，程序模块化网络都可以在各程序模块兼容基础上被设计出来。这些程序指出以何种形式执行的模块可以满足客户的订单。对于每一个虚拟组织成员来说，

经营和交易成本的计算是根据行为基础成本技术得来的，而生产时间的计算方法则采取关键路线法技术。程序模块化网络同样可以用于考察转包商之间在资源分配上的局限性，这些局限性源于转包商可使用资源的缺乏。每一个程序模块都需要具体的资源才能执行。某些资源的缺乏自然会限制协调者选择虚拟组织的最好结构。所有这些计算都可用于转包商间生产要素的分配。也就是说，对转包商进行选择可以采用程序化模块网络这种客观的概念，而将一些更为主观的标准，如声誉、信任度或历史关系等纳入到模块网络内容中。

第四步，对分配程序中满意标准的调整。在采用超管理方式进行管理的虚拟组织中，对标准和目标进行考察的行为明显地融入了虚拟组织的绩效评估中，而绩效评估是管理行为的普遍特征。在模块化网络设计中，这一步是前面所有步骤的评估。模块化网络设计可以对不同的满足同一组服务要素的程序化模块网络进行比较，以清楚地呈现出是否有必要对所有的商业程序进行改进和重新进行设计。而且，模块化网络设计还允许协调者对服务要素的组成、服务要素转变为生产要素的方式以及转包商网络的组成进行评估。.

四、结论与启示

在信息革命时代，当我们寻找更具有灵活性的组织形式时，还要求这种形式能保持低成本和较短时间提供尽可能广泛的商品服务，虚拟组织正是这样一种组织形式。由于虚拟组织管理面l晦的复杂性，通过市场对成员进行协调变得越来越困难，这就要求发展有效的工具或机制来管理界限不断变化的虚拟组织。超管理(metarnanagement)是构造和管理各种目标导向型活动的有效工具。超管理是通过分析虚拟组织中的各种抽象需要、寻求满足需要的方式、提出满足需要的方式以及分配程序中满意标准的调整四个步骤来提高虚拟组织成功的可能性。

通过上述分析，我们得到的启示是：虚拟组织的形成及管理方面有其独特的问题，加入到虚拟组织中的不同公司可能会有相互冲突的目标，需要相互信任与共享信息。虚拟组织应当有快速的反应能力，并且能够提供广泛的服务种类以满足客户的需要。因此，虚拟组织中的资源应当以订单规划的方式，动态地分配给不同的客户。模块化作为一种辅助手段，帮助虚拟组织获得标准组织结构和行为，以便与合作伙伴和业务流程兼容，并进行交互式管理。