企业预算管理问题浅析

【摘 要】预算管理虽然是一种传统的企业管理手段，但其已逐渐成为企业日常管理工作中必不可少的环节，其不仅可以使企业降费增效，更能提高自身的行业竞争能力。在行业竞争越来越激烈的今天，预算管理的提升可以进一步帮助企业抢占先机。发挥好预算管理的作用，能使促进企业的稳步发展，帮助企业实现中长期的战略目标。预算管理的提升也要求企业各项工作数据化、信息化水平的同步提升，相互促进，使得企业内部管理的各环节协同发展。如何使传统的预算管理工具效益最大化，更好地分配企业的财务资源、人力资源，优化资源的使用效率，提高企业的预算管理水平是财务、业务，上级组织、下级部门共同的职责。这要求企业必须重视预算管理在经营管理中的作用，将预算管理贯穿到企业经营管理的各项流程中去，使得预算不仅涵盖经济指标，更应拓宽到非经济指标，实现预算对企业财务及业务的整合管理，稳步实现企业战略目标，不偏离目标。本文分析了预算管理中常见的问题，并探讨了完善并强化预算管理的方法。

【关键词】预算管理；问题

预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，对企业发展起着举足轻重的作用。预算管理作为一种较为成熟有效的内部控制方法，实现了对公司业务流、信息流的整合，对企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置具有重大意义。但在其实施过程中，也存在一些问题。

一、企业预算管理存在的问题

实际工作中，预算管理根据各公司的组织结构不同可分为单体公司的预算管理及多企业的集团公司预算管理。基于单体公司的预算管理多数体现为以销售预算为基础的成本费用预算、现金流预算为核心的全面预算管理。集团公司的预算管理与单体公司的预算管理不同的是，不仅体现对全面预算的管理，更体现了集团公司对子公司各项资源的调配、业务及人员的管理、考核等系统性活动，并调动集团内各成员企业参与，是实现集团战略真正落地的过程。但从总体来看，都存在如下问题：

1.预算的编制依据不够合理

多数企业预算编制过多依靠企业自身业务及经营历史数据，没有考虑外部竞争环境、监管政策等的影响，使得一些预算在设置的时候即难以完成，最后影响落实，并对预算考核形成障碍。

2.预算期间的设置不具有前瞻性

多数企业仅依据一个会计年度，以盈利为目标编制预算，没有着眼于企业长期发展趋势。没有把预算管理与财务计划或资金计划区分开，预算设置后并没有起到战略指导意义。

3.集团化运营的企业预算制定不灵活

在多元化经营的企业集团中，由于集团母公司的集权化管理，通常要求被投资的企业统一编制年度预算，但由于集团母公司管理职能薄弱，一套预算管理方案统一下发各集团企业，使得不同业务类型的企业难以反映自身的运营特点及重要管控指标，部分企业生搬硬套，或自行调整预算管理方案，导致预算管理失去了严肃性、专业性。

4.业务部门与财务部门的协作性较差

全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。而有的企业以财务部门包揽预算编制工作，闭门造车。业务预算与财务预算的匹配程度严重脱节。使得预算指标的设定脱离实际、评价指标缺乏针对性、可操作性。

5.预算考核的及时性不足，落实程度不好

预算考核周期过长，一般为年终一次性考核，缺少动态性。不能阶段性指导实际执行的中途偏离。不能对执行过程中的变化根据实际情况对预算进行调整，使得执行管理机制缺少弹性。另外，没有建立专门的预算监督考核部门，没有建立考核标准，使得考核工作不具有约束性。

6.预算考核与奖惩不能有效协调，不能发挥考核的积极作用

大多数企业仅设置了预算管理的绩效考核制度，没有设立与之协调的奖惩机制，仅有惩没有奖，虽然将利益与责任挂钩了，但不能提高责任人的积极性，仅有遵从，没有开拓，不能达到有效引导、共同向目标努力的作用。

二、实践中针对这些问题的有效解决措施

1.建立预算编制的管理体系

预算编制一般遵循自上而下，再自下而上的编制过程，是公司中为数不多的涉及到各部门、各环节的全员参与的活动。所以，理解的偏差、人员能力的差异都影响到预算编制的质量。因此，应建立一套预算管理的信息系统，使预算指标的设置依据、主要预算指标的形成过程、预算与实际的考核等信息用数据系统地固定下来，避免人的主观随意性，由此建立全面预算管理的闭环流程。并且，逐年的数据积累自成体系，不仅可提高预算编制质量，更能自动纠偏、自动预测。实践中，部分企业建立了《预算管理手册》，把预算管理的事前、事中、事后的全过程以管理标准的形式确定下来，以此规范运行，更加提高了预算管理的可操作性。

2.合理、前瞻性地设置预算指标

预算指标的制定要以企业战略为指导、为方向。将企业战略目标进行阶段性的分解，再依据阶段性战略目标及其他动因编制年度预算指标。企业应依据战略规划制定近几年的长期预算以模拟企业长期发展状况，提早预知既定发展目标下企业人、财、物各方面的预测情况，做好前期规划及必要的储备。用战略管理的理念指导预算管理，使得预算管理不局限于业务预算、更重视资本预算，进一步优化财务预算。

预算编制的依据是预算效用发挥的根本，企业预算是规划和实施年度目标最好的手段。一般应以经董事会批准的下年工作任务等为基础确定。董事会下达的工作任务是企业经营目标的分解，是企业发展战略的体现。其结合上年经营目标的完成情况、下年度内外部经营环境及业务的发展而制定，如将其与各责任人或部门的预算考核指标一同分配，更能促进预算成果的落实。

3.加强集团整体预算管理的协调性

子公司的预算不能脱离集团整体的战略决策，经过集团内部的整体协作与调整完成。脱离统一协调制定的A算都是空洞的，因此要建立以各级分子公司总经理参与、集团总公司牵头的预算管理组织，来约束和强化整体预算工作的有效执行。提高集团整体预算管理的重要性、全局性、制衡性，不留有任何寻租空间。