浅谈建筑业中的管理外包

【摘 要】随着以全球化和网络化为特征的新经济时代的到来，产品日新月异而生命周期加速缩短，企业面临着更加激烈的竞争。为了适应更加快速的技术革命，迎接知识经济的挑战，参与世界竞争，许多企业都积极进行管理方式的变革和创新，努力朝着精细化的方向发展。“外包”正是在这样的社会大背景下应运而生的帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。

【关键词】外包；管理外包；现状；改良

面对现在国内建筑事故的频繁发生和国内大部分建筑施工企业管理的不足，我们应该更多的去汲取行业内的一些更优化的资源。再加之现在全球性的经济战略发展，实现成本最低化，追求利益最大化成为了很多企业的目标。外包的发展将为解决这一系列问题提供很好的途径。

1、外包及管理外包的概述

“外包”是目前国际商界最为流行的词汇之一，曾被《哈佛商业评论》称为“过去75年来最重要的管理理念和经营手法”[1]。所谓外包，即企业因为某种原因而将一些重要但非核心的资源、业务交给外面的企业来完成[2]。更具体一点的理解就是指：企业整合和利用其外部最优秀的专业化资源来为自己的发展服务，从而达到降低成本、提高绩效、充分发挥自身核心竞争力和增强客户对外界环境的应变能力的一种新型的战略管理模式。它的核心理念就是“做你做得最好的，其余的让别人去做”。

自改革开放以来，中国首先开始大量地承接外包业务就是制造业，由此开创的“三来一补”模式就是制造业外包的主要模式。由于行业之间的互相渗透，目前国内外的许多建筑企业也都在逐渐使用这种管理模式，因为它可以在给企业带来更大利润的同时，也给企业带来了更多的机会以及在自身国际地位上的提升。

那么所谓的管理外包是指企业在管理方面把一些重复性的、事务性的和不涉及企业机密的工作外包给相应的专业机构，而其他工作仍由自身来完成的一种经营管理方式[3]。承包企业或短期解决专项管理问题，或长期解决某类需要经常解决的管理问题，从而为外包企业降低成本，实现效率最大化。

2、建筑企业管理的现状

2.1案例的引入

鲁布革水电站的建造给了我们很多的教训和启示。鲁布革水电站项目是我国第一个实行国际招标的水电建设工程，它运用先进的项目管理手段和施工技术，最终实现了工期短、成本低、质量好的效果。引水隧洞工程标底为14958万元日本大成公司以8463万元比标底低43%的标价中标。鲁布革工程在施工组织上承包方只用了30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的500名职工。在建设过程中实行了国际通行的工程监理制工程师制和项目法人负责制等管理办法。就这一点来讲这是当时国内任何一个建筑企业所无法比拟的。

鲁布革工程的顺利完成直接引起中国建筑业内人士的沉思。二十世纪八十年代中期云南鲁布革水利电力工程日本大成建设公司以低于标底43%的报价中标。庞大的建筑施工队伍就是在为数寥寥的日本大成公司管理人员的指挥下，一改以往施工质量平平、工作效率低下的旧貌，创下了优质、高速、低成本的佳绩[4]。目前国内不缺人才、不缺资源、也不缺技术，为何国内建筑企业的国际竞争力与生产力总上不去。一个很简单的原因——管理。国内的企业现在欠缺的就是一些“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的面向国际的高端管理人才，尤其是对人力资源和技术的战略开发与管理。

2.2现状的分析

自从进入市场经济发展阶段，由于还未适应全球的竞争发展战略，国内企业的管理越来越混乱，传统的管理诟病挥之不去，主要表现在以下几方面：

2.2.1结构组织不完善，管理不规范，企业管理者的随意性强

这是国内建筑企业目前普遍存在的弊病。主要表现在：

第一，中国许多建筑企业的管理体制不健全，很少有一套规范系统的管理制度。有时企业虽然内部设置了各个机构部门，也形成了相应的管理流程与制度，但是在实际执行中往往以老板或者管理者的一己之见作为行动方向，组织运行形同虚设。这些做法使得个人的管理凌驾于企业组织之上，企业资源无法得到有效开发和利用。

第二，对于大多数企业在管理上而言是被动反应型的，采取的是滞后管理的方法，即等到问题发生后才制定新的措施进行补救的方法。更或者是随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度是否适应本企业的实际发展情况。这些偏离正确方向的管理方法将导致的结果或者是企业内部管理制度之间的系统性不强，流程繁冗、效率低下，或者由于管理者的淮桔北枳，带来的效果只是东施效颦而已。这不仅不会对企业管理带来好处，甚至会进一步加重管理的紊乱。这一点，在许多国内企业推行IS09000标准时便暴露的非常明显[6]。

2.2.2管理战略上的混乱，企业缺乏长远的战略目标

第一点，国内许多建筑企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味的追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长。

第二点，有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很容易就变成一纸空文，最后还是走上老路。

第三点，企业盲目的追求多元化，国内建筑企业管理者只知道“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，但却不知道如何正确的分配。正处于一个“知道怎么做，却不知道怎么正确的做”的茫然阶段。

面对这些问题虽然已经有一些企业经营者开始重新定位企业的战略目标，力争克服企业管理者自身目光短浅所带来的的问题，逐步延长企业本身的平均生命周期。企业不在是仅仅的为了追求规模，而是在市场竞争中塑造企业强者的形象。明白企业自身需要的不仅是做大，而是图强；需要的不是短期效益，而是长期发展。这些虽然都是国内建筑企业现在需要的，但要正真让企业管理者实施起来，短期内是很难取得明显的成效。

2.2.3企业自身文化管理凌乱，只有空喊口号

企业文化是企业不可或缺的一个构成部分，也是企业实施高效管理的一个有效工具，同时又是由企业管理规范化形成的一个伴生果。如果联系企业规范化管理进行分析，可以说，它直接是企业通过全面实施规范化管理而形成的，建立在企业特有价值观念基础上的行事方式和思维方式的总和[7]。

国内的建筑企业管理经营者往往把企业文化简单的理解为口号、标志等，认为企业文化除了对外宣传作用外，不会产生更多价值。作为管理者基本上忽视了企业文化深层的含义，一味的追求浮华，却忽略企业核心价值观的作用，忽视企业的实际情况。致使企业文化形成的只是昙花一现的效果。事实上企业文化是企业经营者主动做出来的，而不是空喊出来的。作为正真的企业文化是企业自已所倡导的理念、准则、主张。作为管理者必须认认真真去执行，做到表里如一、言行一致，并长期坚持下去[7]。这样的企业文化管理才真实有效，才会形成一种风气和氛围。

2.2.4企业领导者不明白自己的作为

作为真正的企业领导者并不是对员工的威胁，而是采取行动。现在很多的企业领导者完全投入到权力的享受中，迷失自己在管理岗位上的方向。他们还不明白最为一个管理者他的合法权、报酬权、强制权是自身的弱势方面，不应该有过多的取求。但是自身的专家权、典范权才是管理者需要更高一层次的追求。

3、管理外包带来对企业管理现存缺陷的改良

现在国内建筑企业正在从一个紊乱的自我管理过渡到一个高效有序的自我管理阶段。管理外包的发展给企业创造了很好的过渡平台。众所周知一个好的管理可以为企业创造70%的盈利，而一门好的技术只能为企业创造30%的盈利。从而为企业长期发展考虑，将企业融入到管理外包发展的浪潮中将变得意义深远。

在选择承包商时尽量选择国外的具有优秀管理体制的企业，类似于日本大成建设公司都是很好的选择。对于企业内部可以从以下几个方面着手：

第一，面对建筑企业内部的盲目的、随意的管理，企业可以在将管理外包的同时，派遣本企业高层管理者进入到承包企业的管理团队中，并且参与其中的部分管理工作。让他们充分的去接触、去了解怎么做才是正确的管理。如何规范自身的操作，有效遏制随意性的经验式粗放管理，对管理工作的规范性、公正性起到促进作用。与此同时企业经营者要明白作为管理者更应该注重的是如何去培养企业人才，特别是优秀的管理人才。简单说就是管理者要知道他们更需要的是培养人而不是用人。

第二，企业在管理外包的同时派遣本企业优秀年轻、企业新生的管理者到承包企业参观考察，甚至是学习。因为他们将成为未来的企业新一批的管理人。做为企业未来的管理者要知道没有人可以永远正确。面对未来多变复杂的环境，人治将很难保证企业的顺利发展和在竞争中获胜。因此，建立一套科学的决策管理机制是企业发展的当务之急，在企业管理体制上实行法治将是国内建筑企业面临的重要挑战。这方面我们就得虚心的向国外的建筑企业的管理者们学习与探讨，采取具有创新性的态度，在结合企业自身发展的形势下取其精华，去其糟粕。

第三，企业在将管理外包期间，企业管理者必须学习管理方法，特别针对企业内部的集权管理。国内的管理者要把握住分权管理的重要性，一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。这样因为下级的充分参与，提高了低层管理者的工作意愿和工作效率。而上级也可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。

第四，企业经营者最容易忽略，但是对企业发展却很重要——“双赢”。简单的说，外包企业将管理外包给承包商，期间两家企业已经建立了合作关系。既然是合作，就必须是两家都有利可得。国内的企业注重的却仅仅是自己需要支付的费用和自己的盈利，给承包企业树立的是唯利是图的形象，这对于外包方是很不利的。企业经营者要知道合作不仅是为企业更多的获利，而是要知道企业自己的利益所在和对方的利益所在，并通过让对方获得利益而使自己利谊双收。在外包期间和承包企业建立起合作的友谊，长此以往将会达到一个互帮互助的效果。在得到承包方的许可下，外包企业可以将本企业的管理者交给承包方进行专业培训。渐渐的国内的企业将从管理外包的阴影中脱离出来，正真实现企业内部自我管理。

4、结语

我们国内的企业在用人方面及管理方面跟国外还存在着很大的差距，在管理层内部还没有形成科学的、管理优化的、施工方式强有力的计划性施工管理理念。带着国内外企业之间的差距，国内建筑企业在经过外包浪潮的洗礼后定会有新的突破。