企业生命周期与民营企业组织结构变革

摘要:本文以企业生命周期理论为基础,对新疆麦趣尔集团有限责任公司生产建设的组织结构变革历程进行实证分析,以期探寻民营企业如何在各个生命周期发展历程中进行有效的组织结构设计,这对民营企业如何在发展中进行结构调整具有重要的现实意义。

关键词:企业生命周期;组合结构;组织结构变革;学习型企业

作者简介:汤莉(1967-),女,新疆石河子人,石河子大学经济贸易学院教授,硕士生导师,研究方向:技术经济与企业管理。

中图分类号:F715.1文献标识码:A文章编号:1672-3309(2010)03-0027-03

一、问题的提出

企业组织是众多组织中的一种,其组织结构不是一成不变的,是随着环境及内部条件的改变而不断发展变更的。企业组织结构变革是企业建立持久性竞争优势的一个重要环节。由于不同的企业存在着不同的生命周期,不同的生命周期体现着不同的变化特征,因此,尽管它们具有共同的规律,但在(发展、成长、成熟、衰退)4个不同阶段却变化各异,各自的发展轨迹也不尽相同,不同企业在生命周期的每一阶段中的组织结构状况也有所不同。

民营企业是中国经济的重要组成部分,平均增长速度高于国有企业,成为我国国民经济的主要增长点,但在快速发展的同时也出现了很多问题。有些企业的领导者能够及时发现自身成长中的困惑和问题,并能很好地解决,使企业进入良性发展,规模逐渐壮大,成为企业集团。但大多民营企业的领导者只是觉察到问题,由于自身管理能力不足,无法彻底解决问题。甚至有些领导者没有注意到已经出现问题了,坚持创业期的老一套,导致企业如昙花一现,迅速凋零。为了解决民营企业的“短寿命”现象,有关学者在实际调研后发现,民营企业在经历成长期的快速增长后,企业的组织结构状况与企业所处的生命周期出现了不协调现象,即组织结构无法有效支持民营企业的快速成长。为了回答民营企业如何通过组织变革来提高其市场竞争力,需要深入企业进行实际考察,找出问题的根本所在。本文以新疆麦趣尔集团有限责任公司为例,研究其如何在生命周期发展历程中进行有效的组织结构设计及其发展趋势,这对民营企业如何在发展中进行结构调整具有重要的现实意义。

二、新疆麦趣尔集团组织结构分析

(一)第一阶段:发展期的组织结构

新疆麦趣尔集团有限责任公司是一家民营的现代化食品加工企业。1988年,李玉瑚老人依靠5000元的原始资金积累创立了只有数个人的小型食品工厂。成立之初,依靠传统食品加工工艺,主要从事面包、蛋糕、中西式干点的生产和销售。由当时的创办人担任厂长,有6名员工,其中1人为厂长助理兼管财务,企业的一切管理工作均由厂长直接指挥和管理,所有员工包括厂长及助理都要去完成销售任务。此时,厂长既是出资者、经营者,又是劳动者,企业的组织结构为典型的直线制组织结构。

由于这时企业的员工人数少,产品品种少,采用直线制组织结构的优点是总经理对员工实行垂直领导,没有部门,更没有部门经理。员工的工作由总经理直接安排,共同完成,是典型的面对面管理模式。在企业的经营管理过程中,形式简单,易于理解和使用,管理效率高且管理费用少。

(二)第二阶段:成长期的组织结构

随着社会经济的不断发展及日益强烈的消费需求,1988-2002年,新疆麦趣尔从几个人的小型食品工厂逐步成长为大规模、先进的自动化生产线食品生产销售企业,产品从简单的糕点制作到现在四个主打系列――面包、蛋糕、中西式干点、月饼等多种产品。从市场来看,麦趣尔产品的市场占有率及品牌效应呈上升趋势;从生产工艺来看,现代生产线的引进与新产品的开发越来越敏捷;从行业来看,同类企业越来越多,行业竞争日趋激烈,简单的直线制组织结构已经不能适应企业组织管理的需要。此时的麦趣尔食品公司出现了以下问题:产品品种更新速度慢、送货不及时、人才引进不足。究其原因主要有以下方面:(1)社会经济增长的同时,消费者的需求水平迅速上升,仅增加产量已经不能满足消费者对品质的要求;(2)保质期不长的乳类及西点类产品的销售周期短,这对产品从生产到上架的时间提出了更加严格的要求,而企业的现代物流发展滞后;(3)由于直线制组织结构的管理职能集中由一个人承担,管理者通常会出现力不能支的情况,企业将面临领导危机;(4)现阶段企业的经营范围与营业额增大,需要新的职能部门与新的专业人员,如质量研发部、财务部、采购物流部等,这些部门的设立需要新人才的及时引进。而此时企业的组织结构过于简单,缺乏技术与人才支撑,导致人才短缺,工作效率低。

针对以上问题,组织结构的重新设立是根本的解决方法。因此,麦趣尔食品公司于1996年进行了两项改革:一是重新设计公司的组织结构;二是保持现有食品加工与销售业务,拓展产品类型,同时在新疆大规模地开发、整合乳业资源,倾力打造新疆第一乳品企业。因此,麦趣尔食品公司将公司的组织结构调整为直线职能制组织结构。这种组织结构的优势是:由于直线职能制组织结构能够促进职能部门的规模发展,对于生产一种或少数几种产品的中小企业来说是一种最佳模式,并且保持了出资者(经营者)直线制统一指挥的原则。在各级设置相应的职能部门机构,只是对负责人起参谋作用与对下级起业务指导作用。就麦趣尔食品公司而言,其产品类型主要有三类,产品类型单一,公司业务基本是以副食品为主,采取直线职能制组织结构是合乎实际的。1996-2001年,麦趣尔食品公司的年营业额从800万增加到2500万元。

(三)第三阶段:成熟期的组织结构

2002年至今,食品加工类产品的市场需求迅速增长,行业竞争加大,产品质量要求也趋于严格化,麦趣尔食品公司在发展到一定阶段后成功迈向成熟期。2002年,公司正式更名为新疆麦趣尔集团有限责任公司;2003年,集团公司旗下的分公司增加了新成员――麦趣尔乳业有限公司;2004年10月15日至12月,麦趣尔公司三大委员会(预算管理委员会、战略委员会、经营计划委员会)陆续启动;2007年11月15日,为了加快乳业公司上市步伐,麦趣尔乳业公司与麦趣尔冰淇淋公司合并;2008年,麦趣尔集团工会成立。至2008 年 12 月,麦趣尔集团有限责任公司已被评为国家级农业产业化重点龙头企业,旗下各类产品也荣获多项自治区及国家级奖项。公司总占地面积99000平方米,总资产6.8亿,下设7个分公司,13个职能部门,拥有员工1060人。集团下设新疆麦趣尔乳业有限公司、新疆麦趣尔食品有限公司、新疆麦趣尔冰淇淋有限公司、新疆副食集团及新疆麦趣尔连锁经营有限公司5个子公司,是一个以高品质乳制品加工、食品精加工为主,兼有商贸、宾馆等多种经营的公司,成为新疆食品加工销售行业龙头民营集团企业。

此时的麦趣尔集团有限责任公司如果没有随着企业规模的发展壮大而对企业的组织结构设计作出相应的调整,而是固定于一种组织结构,结果只会是效率低下,企业部门间信息传递慢、协同差、职责不明、员工士气低落,会对企业失去信心,必将影响到企业的生存和发展。

作为一个典型的民营企业,此时的麦趣尔集团有限公司不可避免地出现了以下问题:高度集权与“家长式”问题;缺乏科学的组织与管理体系;组织部门边界划分不清、岗位职责不明;职责不明确,职权不到位,使组织成员逐渐丧失责任感、主动性和积极性;高层管理幅度过大,这些显然与生产经营日益社会化的市场经济难以适应。

针对这类问题,公司在2002年更名为新疆麦趣尔集团有限责任公司时开始进行组织结构制度改革,选取独立型的组织职能结构模式(企业集团式),此后几年,随着企业集团的快速发展,其不断调整和扩展,形成了如下的组织结构(见图1)。

企业集团本身就是现代企业组织结构的又一次结构创新,是为了适应市场经济和企业规模经济要求而产生的一种企业组织形式。企业集团的组织结构主要是纵向联合而形成的垂直型组织结构,一般利用股权控制式的组织模式,这是一种在公司制和股份制都得到充分发展的市场经济条件下的理想、规范的组织模式。

企业集团式独立型的组织职能结构是指在成员企业之上,由集团本部设置与建立一套独立的、专门的企业集团职能机构、办事机构和专业部门。工作权限只下达到成员企业一级,成员企业内部的机构如何设置、生产和管理,由各个成员企业自行决定。此模式适用于“单一的公司”或由企业性公司转变而来的企业集团,该集团由若干实力大体相等的企业组成核心层。通过对新疆麦趣尔集团有限责任公司的性质与历程的审视,可以看到,其组织结构的设计非常适用该模式,在现实使用中,经过调整的新疆麦趣尔集团有限责任公司的各个部门与分公司之间的权责利关系比较明确,整体呈现分权化、扁平化的组织结构特征,一定程度上适应了规模化和多元化的组织结构要求,很好地调动了公司上下管理人员、生产人员与销售人员的积极性。在这种变革的带动下,公司的年营业额由2002年的2500万元增加到2008年的11600万元。

三、相关建议

(一)学习型组织的提出

新疆麦趣尔集团责任有限公司的发展对于新疆民营企业的发展来说具有一定的典型性和代表性。在分析总结上述调查结果的基础上,本文就新疆麦趣尔集团责任有限公司在成熟期如何进行更好地组织结构变革以适应激烈的市场竞争,实现发展,提出了建立学习型企业的基本设想。

随着生产技术的迅猛发展,国内市场甚至国际市场都发生了重大变化,生产的重点转变到如何保持本行业的生产技术领先和产品的高品质上面,以达到抢先占领市场份额的目的。消费市场逐渐成熟,顾客可选择的产品品牌种类可以用不计其数来形容,销售灵活性、销售成本以及顾客满意度则要求不断提高销售部门人员的积极性和主动性。在这一发展趋势下,对新疆麦趣尔集团责任有限公司而言,与其等待被动的进行组织机构变革,不如主动调整以应对变化。管理学大师彼得・圣吉在《第五项修炼》(实践篇:创建学习型组织的战略和方法)一书中提出,现代企业组织结构演进的趋势是创建学习型组织,麦趣尔集团现有大专以上学历职工所占比例已达27%,结合企业的现实情况,应当在保留事业部的基础上加入构建学习型企业的理念。虽然创始人李玉瑚董事长非常重视企业培训,但距离创建学习型组织还有一段差距。

(二)创建学习型组织的实施步骤

首先,建立实践社区,即组织在某个问题上有共同兴趣和热情的群体进行相互交流和探讨,深化对生产技术与销售经验的理解。实践社区的规模可从几个人到上百人,可以在部门内部也可以跨越部门边界,成员可以在一起也可以分散各地。同时,聘请外部或内部人士积极开展培训,传播组织内外各种先进的技术与理念,提高人员的技术水平与素质。

其次,建立知识库,实施知识管理。就是对内外的生产技术和管理销售经验进行收集,采用文本或电子文档格式进行归类整理,提供给需要的人查询与使用;建立内部网络,定期在高层的参与和指导下将最新的技术与经验融入或固化到企业的生产流程、规章制度和文化体系中。加强企业业务变革和风险危机管理,针对内外环境变化,提出变革的措施并加以实施,为变革人员提供专业知识与咨询,评价变革效果,提出改进意见。对组织可能遇到的风险与危机进行预防,并在危机发生后及时应对处理。鼓励创新,充分发挥各部门与各员工的创造性,针对组织结构的内外变化研发各种新的产品以及提出创新的经营管理方法。实施上,学习型组织的缔造并不是最终目的,重要的是麦趣尔集团责任有限公司通过迈向学习型组织的种种努力,将引导出不断创新与进步的新观念。企业的每个人可以运用学习型组织的基本理念去开发各自所处的组织部门的潜能,攻破当前企业中遇到的种种障碍,营造企业学习氛围,甚至带动整个社会的进步,这是学习型组织所能产生的更深远的影响。

最后,借鉴美国管理学家杜拉克的一个重要结论:“选择直线制、职能型、事业部型、矩阵型、网络型等组织结构的哪一种,取决于企业成长的不同阶段下企业规模的需要”。能完成所担负任务的最简单的组织结构就是最佳的。

参考文献:

[1] 范飞龙.民营企业组织的发展和变革方向:组织的制度化[J].企业观察,2002,(03).

[2] 吴伟浩等.企业组织结构创新的历程和规律[J].科学管理研究,1999,(06).

[3] 焦叔斌.企业组织变革管理――实现卓越绩效的途径[M].北京:中国人民大学出版社,2003.

[4] 何波.中小民营企业组织结构变革管理――以DZ有限公司为例[J].重庆交通大学学报,2007,(01).