教育培训类企业员工绩效考核存在的问题及改进

摘要：自2000年伊始，教育培训行业作为服务业中最重要的组成部分呈现旺盛的增长态势，在增长的背后，是培训学校快速的规模扩张与高效的人力配置。但是在基层管理人员匮乏及人力资源管理体系混乱的情况下，为企业的稳定和发展埋下了一定的隐患。多数企业通过复制总部或成功分校的模式扩张，对于地方员工通过目标管理和绩效考核对员工进行日常管理过程中，在绩效考核方面仍然存在着诸多的问题。本文重点从教育培训类企业现有的员工绩效考核状况出发，对教育培训企业的人力资源工作方面提出一些意见和建议。

关键词：教育培训；绩效考核；改进

中国的教育培训业尚处于起步阶段，教育培训机构已有过万家。目前全国品牌化的教育机构像新东方、学大教育、华图教育、安博教育、环球雅思等教育培训机构占据语言类、课外辅导、职业教育等行业领头地位。这些领军企业在近年来通过加盟、直营分校等形式在2-5年内实现了初级市场全面覆盖。占领了中国教育培训类企业的超过60%的市场份额。

一方面我们看到教育培训企业飞速发展，但我们也清楚的认识到教育培训企业仍属于劳动密集型服务行业，企业员工知识层次及素质涵养高于服务业平均水平，因此对于企业的员工管理难度高于一般服务行业。在员工管理中，绩效考核是这些企业采用的员工薪酬与工作目标挂钩的最直接手段。

一、现有绩效考核方案存在的问题

绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。教育培训企业是一种特殊的服务行业，而国内企业多借鉴国外企业管理经验，并未找到一种适合教育培训企业的绩效管理模式，现行企业绩效管理过程中也存在着诸多问题。

1、部分企业基层员工考核流于形式

绩效考核是一门管理工具，是对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导，因此对于基层管理者来说非常重要。但走访部分教育培训企业过程中发现，部分部门对于基层员工的绩效考核流于形式，没有完整的绩效考核方案，或是到月末需要给人力部门提交月度绩效考核结果时才开始绩效考核过程，而目的也仅仅是为了为员工发放工资。考核的过程存在诸多不科学不合理的现象，如绩效打分表内容简单，分值分配不合理，考核过程简单粗暴，仅凭领导印象评分后强制分布，结果不能充分利用起来，耗费大量的时间和精力。完全没有发挥绩效考核的真正作用。

2、绩效指标设计存在一定的不合理性

对于基层员工的绩效指标设计中相对较为简单，大致分为两部分，一个是可量化工作任务，如收入、成本、时间、数量、错误率、出勤率等等数学方法进行考核，另外就是不可量化部分，如员工的行为规范、工作态度、临时工作任务等，这些可以通过评分、评价或考勤考核等方式体现。绩效考核应该根据员工工作内容及工作目标设定合理的考核项及考核权重，否则则直接影响考核结果。

在部分培训企业中，由于企业增幅过快管理人员并未重视员工绩效考核工作，中层的绩效考核为上一级领导的目标责任书的细则分拆组成，评价标准及分值设定直接参考上级领导的考核方案，这就产生了中层工作重点不清晰，考核指标缺乏针对性。如某企业中，教务人员主要工作为合理调配优化师资队伍，保障班次师资数量、质量及教学效果。因此该员工绩效考核设定应以师资调配满足率、调配成本、及教学事故等几方面进行考核，但在该企业中，教务人员绩效考核中占分最高的考核项是月度营业收入，此项考核显然存在较大不合理。

3、绩效考核周期的设置不尽合理

绩效考核的周期是指多长时间进行一次考核。在企业中，不同工作性质、不同职位级别，考核周期应该是存在一定差异的。一般而言对于经理级以下员工按照每月制定任务开展考核是较为合理的；但经理级仍然为公司的业务管理者，直接面对公司的业务，因此对于二级部门经理仍然需要按照月度进行绩效考核；而对于总监级年度考核时间间隔过大，对于日常管理中或决策中出现的偏差不能及时调整，为避免在管理中将问题积压或者暴露在年终，总监级或其他一级部门负责人有必要将绩效考核周期应为季度或半年度。在某中小学教育培训企业中，自总经理至员工均采用月度考核方式进行绩效考核，带来诸多弊端，如浪费过多人力精力组织考核；不能明确各职位级别之间的工作重点；频繁考核造成考核流于形式，甚至部分部门对于考核采用轮差制，失去了绩效考核的设置意义。

4、缺乏有效的绩效辅导，未引发员工的重视

绩效考核直接影响到企业的整体经营目标实现情况，是对整个企业的目标进行精细化拆分，赋予每个员工对应的工作内容及工作目标。对于基层员工来说，绩效考核明确并总结了员工的每项工作内容，确定了工作重点，而辅导则有助于帮助员工总结本月工作开展完成情况，发现工作中存在的问题和隐患，为下个月制定工作的计划和目标；员工在绩效考核中实现了经济方面的增长也获得了企业对员工的认可，更能够激发员工工作积极性，管理者从而更好的实现管理目标，因此绩效是需要企业中每一个参与者重视并认真完成的。但是目前在多数的中型教育培训企业中，绩效辅导工作在部门中均没有有效的开展，员工和管理人员对于绩效工作的重视程度不够，因此也会产生上述几方面问题。

二、如何对现有绩效考核进行改进

1、设计建立结合工作岗位的绩效考核方案

绩效考核的考核标准应当是根据实际工作情况来制定的，因此需要各个企业的人力资源部门在订立标准时要对照各个部门工作岗位的工作内容及工作量等真实数据，在经营决策层的指导下对各个部门进行组织架构及岗位职责、人员编制的梳理，掌握整个企业的人力整体数据。然后对岗位进行分类梳理，制定不同类型岗位的绩效考核范本。对于基本考核指标、考核权重、评分规则提前设定，制定合理的绩效考核方案。同时，可以积极鼓励员工参与讨论、完善绩效考核方案，并对员工积极开展绩效考核辅导，使员工能够重视绩效考核，更好的完成工作。

除对绩效考核指标的优化和调整外，对于绩效考核的考核时间也应该做出调整，对于操作层、执行层员工，即经理级及经理级以下员工，应按照月度开展绩效考核，以提高执行反馈速度；对于一级管理层、经营层员工，即总监及副总监级员工，按照季度设定工作任务，开展季度日常考核，年度360度考核；对于决策层按照年度进行360度考核。

在绩效考核的设计过程中建立以目标管理为导向的绩效评价流程，制定客观的评价标准和内容，例如对产品管理岗位工作人员工作职责为课程销售管理、课程销售服务支持、产品市场推广支持等工作，在绩效考核中将此项内容设定为主要考核事项，分别占30分、20分、20分，日常考勤及行为规范20分，领导交办的任务占10分，并依据工作目标设计评分标准。同样，对于中层管理者依据主要工作职责及工作目标制定针对性的目标责任书，避免领导直接分派指标的情况出现，让中层管理者能够有效的开展工作。

2、保障公平有效的绩效考核过程及结果的反馈

考核体系是客观地、实事求是地发现、评价每位员工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的。最终实现员工和企业的共同发展。因此在完成了建立结合工作岗位的绩效考核方案后，需要做到两个工作以提高绩效考核的有效性。

绩效考核中基层员工首先进行绩效指标自评分，然后领导根据指标打分，但起最终决定因素的仍然是领导评分。若部门领导评分较为随意，未认真评阅绩效考核书，最终产生的评价分数也较为随意，难以保障绩效考核的真实性和有效性。另外，由于基层员工薪资较低，绩效工资在收入中所占比例也比较低，绩效考核最终反馈到薪资中时就变成了杯水车薪，对于员工缺乏有效的激励，从而降低了绩效考核对员工的正向激励作用，因此在开展绩效考核工作过程中，对于结果应在多方面体现，考核结果应与人才使用相结合，通过信息化手段。

建立员工考核档案，充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导。

3、建立绩效考核辅导及申诉机制

由于教育培训类企业人员多，人员流动性较高，员工的整体素质也不尽相同，在快速发展过程中很多员工都是较新员工，对于工作熟练掌握情况欠佳，甚至通过考核反馈出个别员工不符合岗位要求。中层管理者通过日常绩效考核发现问题后要及时对员工开展辅导工作，一方面使员工重视绩效考核评分，一方面帮助员工克服考核中反应出的问题。

随着企业的发展壮大，绩效考核制度历经多次改革变化，因此，在考核过程中难免存在不合理的个别问题，考核结果也会影响到员工的个人利益。因此公司应建立完善的考核申述制度，解决考核结果不满意，对考核标准运用不当等问题。并做到坚持以事实为依据，对照考核标准，妥善解决员工所申诉的问题。使公司的绩效考核和员工的成长同发展、同改进，共同推动教育企业的业绩及管理目标实现。

参考文献

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