肯德基如何管住3万家店

到目前为止，肯德基已经在全球有3万多家连锁店，在中国，有4500多家，人们已经对这样不断增加的数字不再感到惊讶。

2013年年底，肯德基在国内的新广告重新挑动了国人的神经——公交车与楼宇被其新广告铺天盖地地轰炸，内容与风格颠覆了以往。5组简单的视频，分别由一对山东的饲养员夫妻、一位家禽保健检测室的员工、一位肯德基餐厅经理、肯德基品牌总经理韩骥麟、中国百胜首席执行官苏敬轼担任主人公，讲述肯德基所用“白羽鸡”的饲养过程与安全，向消费者承诺“每一口都安心”。另外，还有“白羽鸡欢乐颂”的动画片在网上流传。这些显然是对2012年鸡肉事件的澄清。

危机时的公关艺术

一直以来，肯德基都能够在苏丹红、禽流感、冰块等危机事件中全身而退，是因为散落在全球每一个角落的肯德基连锁店，经过50多年的危机洗礼，早已形成了一大套自动的危机管理反馈机制。

以禽流感的突发事件为例，禽流感事件曝光后，某记者将采访提纲传至百胜集团总部，半小时后便接到了对方的电话：“现在是我为您服务，我非常愿意为您解答一切问题，9时40分我收到您的采访提纲，在9时46分我已经给您发过去了三份文件：《肯德基有关禽流感问题的媒体Q&A》《关于肯德基危机处理的对外答复》《肯德基有信心有把握为消费者把关》。或许对您了解整个事情有帮助，请查收。”肯德基的警觉令人惊讶。

“成立危机处理小组是第一反应。危机一旦出现苗头，我们的危机处理小组就开始启动。其组成人员覆盖了危机可能涉及到的一切部门，比方销售部、公共事务部，收集各种信息，比如中国政府出台的有关政策、媒体及社会公众的反应等等，并及时对危机造成的影响做出反馈，直接向中国区总裁汇报。”百胜中国事业部副总裁王群的这番话，可以看出肯德基的危机处理流程是极其顺畅的。

据业内人士透露，在全国，肯德基每一市场每天都对各项关键信息进行跨部门的掌握、汇总、解读、讨论及处理。这一项工作是金字塔型的，通过每个餐厅、每一基层负责人的每日追踪，每天午前向上海总部最高层汇总，对不同事件分为一级、二级、三级和特别级四类进行应对处理。这一每日必修的“功课”在肯德基是全球性的。

肯德基特别指出，预防危机要从企业创办之日起就着手进行，伴随着企业的经营和发展长期坚持不懈。那种出现危机才想到危机管理，把危机管理当作一种临时性措施和权宜之计的做法是不可取的。“长久的营运系统必须考虑危机出现时的情况，并体现在日常操作的基本要求之中”，王群说，“我们新员工入职培训，给他们上的第一课，就是对于我们来说食品安全永远是我们的第一原则。”

餐厅，亦是“企业学校”

新员工从踏进公司大门的那一刻起，就被量身制订了培训与发展策略，以配合整个系统的发展和营运。之后每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程。

“在其它国家可能只有部分餐厅担任训练餐厅的角色，但在中国，由于业务上的快速发展，我们经常会面临餐厅成倍增长的状况。要保证餐厅营运标准的提升及维持，我们必须保证在中国的每一家肯德基店都是训练餐厅。”王群说，餐厅不仅是员工实战训练的基地，更是肯德基锻炼和培养人才的“企业学校”。

肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅是炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。按王群的话说，“培训就是让员工得到尽快发展，并贯穿其整个职业规划。因此，在肯德基，培训是永无止境的。”

肯德基的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会。可以说，肯德基的阶梯型职业发展道路，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。

除了培训机制，肯德基对员工的绩效考核也有打分机制。一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83分、85分、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。

这些“特殊顾客”来无影、去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。经理的最大考验不在于经理的工作成效，而在于经理不在时员工的工作时效。

从一个丝毫不了解餐饮行业、不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度身定制的长远规划功不可没。而从肯德基进入中国市场起，它的快餐文化与连锁经营理念就潜移默化地影响着中式快餐。

“取之于中国，用之于中国”

危机管理、员工培训，这些被国内企业忽视了的环节，恰恰是倍受肯德基重视的环节。除此之外，肯德基的标准化产品与服务，以及海外业务的本土化策略，均让这个外来品牌在当地站稳脚跟。

诚然，肯德基的海外拓展业务并不是一帆风顺，可以说是成败参半，即使在亚洲市场，也曾在1973年败出香港。但从1987年在北京的第一家店开始，肯德基在之后的20多年中，始终领先于其他快餐，其中国总部中国百胜餐饮集团连续三年居中国餐饮百强之首，绝大部分的功劳便来自肯德基。

百胜中国区副总裁、肯德基品牌总经理朱宗毅说：“除了我们非常优秀的员工之外，我们在中国推行的 ‘立足中国，融入生活’的总策略是非常成功的。我们勇于为中国而改变，针对中国人的需求，不断赋予肯德基这个品牌新的内涵。”

肯德基在进入中国之前，就对当地的文化环境因素作了深入分析，从而提出了“为中国而改变”的口号。比如，它在保持原有特色产品的同时，不断致力于开发新的、适合中国人口味的快餐品种，为此，肯德基专门聘请了10多位业内相关专业领域的学者和专家作为咨询顾问，长期为肯德基提供营养、健康方面的专业支持。

2000年，肯德基推出了第一道中国风味汤——芙蓉鲜蔬汤，它包含蔬菜、蛋花、裙菜、胡萝卜等原料，口味设计也是充分考虑到符合中国人的口味。随后，肯德基不断推陈出新，2002年4月，肯德基推出中式快餐最具代表性食品——米饭，命名为“寒稻香菇饭”。

而在原料采购方面，肯德基也基本实现了本土化，据悉，肯德基在中国的本地原料采购比例已超95%，其中面包、鸡肉、蔬菜全部来自中国本土。肯德基自身的发展，带动了国内一大批相关产业，形成了一个规模庞大、良性循环的经济链。

从在中国的第一家餐厅起到现在，肯德基一直做到了员工100%本地化，充分发挥他们熟悉本国政策、竞争环境和市场特点的优势，这使中国劳动者成为肯德基在中国投资的最大受益者。

有人说，中国市场本土化其实就是“取之于中国，用之于中国”，是一个双赢的过程。

跨文化管理下的加盟模式

从某种意义上讲，跨文化管理的核心就是本土化，本土化战略是跨国公司缓和文化冲突的一种方法。本土化是相对于国际化而提出来的，而对于一个国际化的品牌而言，进入一个新市场，如何实现与当地的风土人情相融合，选择适当的经营模式，则是其能否实现占领当地市场的关键。

肯德基目前在中国以三种形式经营着：与中方合资经营、独资经营和自1993年西安开始的特许经营。1998年肯德基又颁布了“不从零开始经营”的新特许加盟政策，即肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作。“这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式。”王群说。餐饮连锁业一旦树立了良好的企业形象，便能使所有的连锁店共享由此带来的效益。但相应的，任何一家店一旦形象不好，就会使整个品牌受到影响。

此种 “中国特色”的特许经营模式，适应了中国目前发展的阶段。中国的市场经济还不成熟，而经济又在高速发展，市场还不是很稳定，有些规则还未建立起来，中国企业自主经验还不足，所以，“不从零开始经营”的加盟模式正是弥补了这一不足。

随着世界经济一体化脚步的加快，如今，企业的国际竞争不仅仅是产品的竞争、品牌的竞争，更是跨文化管理的竞争。肯德基在各国的成功，首先应该归功于它对各国文化的了解，以及针对各国文化的不断创新。

肯德基危机管理的六种武器

1.媒介沟通：抢占先机

禽流感事件曝光后，某记者将采访提纲传至百胜集团总部，半小时后便接到了对方的电话：“9时40分我收到您的采访提纲，在9时46分我已经给您发过去了三份文件，或许对您了解整个事情有帮助，请查收。”

2.提供标准化的声音

“我们是肯德基中国公司，发生在其他国家的事不属于我们的职责范围。”

“我们的鸡肉都是来自国内的供货商，不是来自疫区，所以不会出任何问题。”

3.应急计划首抓源头

危机处理小组要求供应商的每一批供货都出具由当地动物检疫部门签发的证明，并证明所有的供货“来自非疫区，无禽流感”。

“一旦发现有任何供应商出现任何问题，公司都会立刻转向，改用其他合格的供应商。”

4.向公众传递信心

危机一旦产生，就必须不厌其烦地将必要的细节信息透明化。“肯德基的所有鸡肉产品全部都经过2分30秒到14分30秒、170摄氏度以上的高温烹制”，并立刻将其文字制成条幅，挂在餐厅的每个角落。

5.日常培训贯彻安全理念

每3个月到半年，对供货商从质量、技术、财务、可靠性、沟通等五个方面进行全面定期评估和贯穿全年的随机抽查，由公司技术部与采购部合作，以100分制进行评定，其分数将直接决定供货商们在下一年度业务量的份额。

6.使用可替代的产品

肯德基认为，越南肯德基之所以推出了鱼类产品，那也是由于越南政府为控制禽流感而制定了“不允许跨地区运输鸡肉”的规定，所以导致肯德基的鸡肉供应短缺而改做鱼类产品，这完全不是因为鸡肉不安全而进行的改变。