将预算思维融入资金集中管理

目前，由于国内集团型企业发展速度和环境不同，所以，所采取的资金管理模式也不尽相同，从组织形式分主要包括：结算中心、财务公司、集团资金管理部门。一般情况下，结算中心和集团资金管理部门为非独立法人组织，而财务公司则为独立法人组织。在整个集团内实现资金集中管理，需要有效的组织来实现。具体来讲就是：成立相关组织、制订完善的管理制度、建立统一的系统平台，最终达到调剂资金余缺，提高内部结算效率，发挥规模优势，帮助集团提高运作效率，实现效益最大化的目标。

下面就我所在的江西国泰公司在资金集中管理的一些经验与大家作些交流探讨。

江西国泰是按照“产权清晰、程序合法、手续完备、市场化”原则重组起来的拟上市的股份公司。结算中心承担着资金集中管理的职能。结算中心是根据股份公司财务管理需要在总公司内部成立的，为成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本、提高资金使用效益的机构，其根本目的是为股份公司的整体和长远利益服务。结算中心主要职能包括：强化集团资本经营，调剂内部资金；加强内部监控风险防范；减少贷款规模，降低财务费用的功能；搭建内部融资平台；提高股份公司整体信贷信用等级，扩大信用的功能；为公司领导的经营决策提供信息依据。

在资金管理的实际工作中，“强化集团资本经营，调剂内部资金余缺”这项工作是最难的。就拿“资金集中管理，调剂内部资金余缺”来说,子公司留多少资金，总公司集中多少资金一直是子公司和总公司争执的焦点。子公司要求所有的资金留在自己公司内，理由是：子公司的生产量在增加，所需要的周转资金就要增加；子公司要进行技改，也需要大量资金投入，没有多余的资金可供调剂。而总公司则希望在满足子公司正常生产经营和技改的同时，尽可能多的把资金留在总部，以便统一调度资金，统一对外扩张。资金分配比例这个问题在公司内部争论了很长时间，争得难分难解。最后，作为财务总监，我提出：总公司应以全面预算作为总公司向子公司拨付资金的依据，这个提议得到众领导的一直赞同。

全面预算在刚刚理顺产权关系的江西国泰也是一件新鲜事。预算的编制、批准、执行、反馈等程序还没有完全走上正轨。实际上，很多公司的预算只是对利润总额进行框定，有点类似于八、九十年代的承包。这种预算没有对未来一年内正常的生产经营和发展作出谋划，没有反映未来的发展战略；这种预算没有对提升公司未来的持续竞争力、持续发展能力和持续盈利能力作出规划。因此，为在集团内部合理分配资源，有效地组织和协调集团内部的生产经营活动，完成既定的经营目标和发展目标，在集团内推行全面预算管理势在必行。一般来说，全面预算至少应包括下面几个部分内容：

1.正常的业务预算：主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算、生产预算、材料采购预算、工资预算、税费预算、产品成本预算、期末存货预算等。其中销售预算又是业务预算的编制起点。工资预算一个公司内所有员工实发的工资总额预算。税费预算包括流转税、利得税和销售费用、管理费用及财务费用预算。

2.投资与技改、固定资产购置预算：主要包括对外投资预算、固定资产购置预算、技术改造预算等；一般来说，投资权限在总部。总部负责公司未来的发展规划，负责编制投资预算。

3.财务预算：主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括：现金收支预算、融资预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算来源于业务预算和投资技改预算而编制的，是整个预算体系的主体。

现金预算或现金流量预算是对预算期内的现金流入与流出以及余额所作的详细预测，它是根据正常的生产经营预算、资本性筹资以及资本性支出计划编制出来的。预算通常覆盖一年，并按月或季度划分为若干个较短时期。

融资预算则是在收支预算的基础上结合公司的发展情况来测算公司的资金缺口而编制的预算。

预算须经总部董事会批准，根据市场形势变化年中调整一次预算。年度预算是年初编制的，但是市场形势在不断变化，因此年初提出的经营预算目标随着形势的变化未必与客观实际情况相符。根据客观市场形势，年中修改一次预算目标变得很有必要。

资金回笼方面，子公司的货款全部回笼到总公司统一账户内。

子公司的收入专用账户唯一上划路径指向总部账户，相当于总部的口袋户。其次,总部对子公司账户进行全面控制。子公司所有账户的开设、变更、撤销全部由总部管理，未经总部批准，子公司不得开设账户。其具体做法：一是严格账户的总部审批制度，按照“收支分设、路径唯一”的账户设置模式，规范账户的性质、收支范围及资金划拨路径，做到资金划拨“点对点”；二是利用电子银行及信息化平台，实现了对子公司账户的有效监控。

总公司对子公司拨付资金：支出专用账户资金来源唯一，仅由总部拨付。子公司根据自身编制的年度预算（总公司董事会批准后）结合自身的生产进度编制月度和季度资金使用计划，每月26日之前报总公司结算中心。总公司结算中心根据每个子公司的年度预算和每月上报的资金使用计划和融资计划审核后，核准拨付，核准融资。

子公司资金预算根据业务和技改预算编制，总公司拨付资金和融资规模以子公司的年度预算和月（季）度资金使用计划为依据。在集团统一架构下，成立企业集团资金管理结算中心，对资金进行集中预算管理是目前企业集团在现代企业管理模式下必须走的关键一步，也是当今市场经济条件下企业集团在资金管理方面不断发展进步的必然选择。每个企业可根据自身的实际情况，选择合适的资金管理模式，让企业合理地配置、筹集资金，节约资金成本，提高资金效益和盈利水平。

（作者单位：江西钨业集团）