由离职率想到人才保留

【案例】

A 公司是一家跨国高科技公司，有约6000 名员工分布在北京、上海、广东、福建等地。近日，该公司开展了一次从生产线操作员到中层经理的各个层级的离职率调查。

调查显示，在以往的21 个月中，总的人员离职率为 14%， 其中自愿离职的占88%。在若干离职原因中,占首位的是“为了更好的职业发展”，有46% 的离职者如此表示。

这样的调查结果，让A 公司的HR 管理者非常困惑，这难道意味着公司没有足够的职位机会吗？但事实上，以A 公司一个有500 多人的部门为例，仅在去年一年就新增了80 多个新职位，也就是说企业在人才流失的同时也不断有新的机会出现。

这是一个让HR 们困惑的典型的人才保留难题。虽然新机会不断出现，但如果没有赋予自己的员工，或者对渴望职业发展的员工没有足够的吸引力，那么因为发展空间而出现人才流失，就在所难免了。那么，面对这样的高难度“博弈”，企业和个人如何能达到双赢的局面呢？

量才录用，打好基础

任何一个公司录用人才，都会从胜任力的匹配程度来衡量。胜任力可分三个层次：公司文化所决定的对公司所有员工适用的普遍胜任力，如尊重个人、创新能力等；公司组织架构中第一层所要求的胜任力，如销售、物流、研发等组织的要求均各有侧重；第三个层次才是具体工作需要的胜任力。而第一个层次――员工对公司文化相关的胜任力以及契合程度，又是人才保留中最重要的一个因素。这样的契合就好像一个心理契约，一旦达到十足的默契，既让契约双方相处愉悦，也让任何一方都舍不得轻易破坏，甚至可以超越物质和金钱的诱惑。而如果个体价值观与公司文化相冲突，再优越的物质条件也可能留不住关键人才，即使现在招聘进来了，也如在企业里埋下了一个地雷，累积到一定时候就会总爆发。

当然，在招聘过程中，后两个层次的胜任力相对容易把握，通常从个人的工作经历中就可判断。而判断应聘者与第一个层次――与公司文化相关的胜任力则是比较难测量的。

但只有在最初的人员甄选环节中就下功夫打好基础，就可避免为未来埋下人才流失的隐患。

善用沟通，增加信任

满意度，一言概之，就是指一个人的期望值是否得到了满足。现实与期望间的差距越大就越不满意，达到一定程度的差距同时外界又存在诱惑的话，一个人就会离职。而如何把握员工的满意度，也可以一言概之――知己知彼。通过交流，缩短企业能兑现的愿景与员工期望值之间的距离，增强互信，以促进长久的合作。

随着组织的发展，企业策略的变化，管理层的更新，员工的满意度随时会有变化。员工满意度调查就像是组织的定期体检，可以一举两得，了解了满意程度，也可窥测企业的文化、战略方针的贯彻是否得到最广泛的支持，防患于未然。调查问卷的设计侧重点可以围绕以下几个方面：员工对公司的文化环境及战略方针贯彻的满意度，员工对所在组织或部门的看法，员工对直线经理的满意度，以及员工对自己工作的投入程度等。

为避免满意度调查走过场，一些企业把部门满意度结果作为考核部门经理业绩的标准之一，并且设计后期程序使调查结果透明、公开。可组织一次会议，有时还可让部门负责人或企业高层回避，由人力资源部主持，以便员工能更自由地表达意见。而会议的主要目的不是听员工大倒苦水，关键是探究调查结果背后员工的具体想法，分析组织的优势从而鼓舞士气，让员工自己提出有明确时间表、负责人和改进内容的行动计划，并动员员工积极参与其中。

满意度的改善是一个循序渐进的过程，不仅要定期进行调查，对计划的实施情况也要随时反馈给员工。除此以外，平时的沟通也很重要。有一个例子：一名外企的区域总经理突然提出离职，并恰好选择到竞争品牌的公司就职。经过一次长谈后才了解到他是因为两地分居的家庭原因而离职的，而他因为很热爱这份工作又从未向公司提出，最后压力加大致使他决定通过跳槽来解决问题。在扼腕叹息之余，更可见平时沟通的重要性。部门经理和HR 部门应该更主动，应随时和员工保持在正式或非正式场合的沟通，争取随时了解员工的动向，不能坐等员工上门，否则最后上门的可能就是员工的抱怨或一封辞职信了。

不要以为战略只是企业领导层的事情，领导层应把企业战略与员工作适时的沟通，否则信息不对称造成沟通能量浪费，还容易使员工对企业前景产生种种误解。新策略出台后，企业可以统一发个E-mail 告诉每个员工，但是不是每个员工都看过了，都理解了，都和实际工作挂钩了呢？这个很难知道，所以沟通不只是传达，接下来可以研讨会的形式让员工深入讨论，内容就是企业的定位和战略对每一个人的工作意味着什么，推进在各个部门中战略的沟通到位。这样把企业战略和员工每天的工作内容联系起来，员工一能更透彻地理解企业战略，二能体会到自身工作的价值和意义所在，在每天的工作中更有成就感。

管理绩效，激发热情

很难想象得不到员工认可的绩效目标，会吸引员工和企业步调一致，激励他们积极地朝着目标努力。绩效管理是双向的交流，不是企业单向地给予指令，制定绩效目标时应有员工的意见参与。人们常说，目标应该是SMART 的目标――Specific（具体化）、Measurable（可衡量）、Attainable（可行）、Realistic（切实），以及Trackable（可追踪）。为了使员工对自己的工作保持兴趣，目标还应该是有一定挑战性的、有意义的，使员工有新鲜感, 达到目标后有成就感，并不愿意轻易舍弃这种快乐。

在绩效考核中，还有一点无法回避，即员工的个人职业生涯发展计划，这个计划要结合当前企业的要求和员工个人胜任力的评估。首先, 针对企业的胜任力特征模型和当下重点战略，可以定义出每个岗位所需的五六个关键胜任力及其具体要求；然后结合绩效考核结果，和员工一起分析其在关键胜任力的现有水平，加以对照，便可分析出员工存在的差距；最后就是结合员工的职业发展兴趣，制定出既和企业步调一致又个性化的员工职业发展计划。

那么，在制定个人发展计划时又有什么讲究呢? 每个人都有自己的最佳适应区，超出它以外的工作就需要认知上的更新，同时会带来心理上的压力。开始会有抵触，但是如果积极面对，并得到足够多的支持和鼓励，最佳适应区会一点一点地扩大，这也就是能力提高的过程。所以给员工制定个人发展计划，也要遵循SMART 的原则，避免计划过难或过易，并在执行中给予足够多的支持，让员工对自己在企业的未来充满信心。

发掘机会，各就其位

笔者在与一名外籍经理交谈时，这位外籍经理不解地问：“在我们国家，员工都会主动为自己争取事业发展的机会，为什么中国的员工只是在抱怨没有人关心他们的职业发展？这应该是自己主动争取的呀！”虽然企业应该为员工职业发展提供支持，但职业发展的主人毕竟还是员工自己。不少员工因为缺乏职业规划意识，当新工作机会来临的时候，或者没做好准备，或者不及时争取，到最后只能抱怨企业内部缺乏机会，甚至离职。所以企业要做的首要工作，是要提高员工为自己职业发展负责的意识，这可以通过企业文化建设或一些有针对性的培训来进行。

第二步就是为员工的职业发展提供相应的环境支持。企业应建立内部工作调动机制，可以分为长期和短期两种。长期的工作调动机制中，把所有的招聘职位透明化，首先开放给公司内部的员工，鼓励大家申请，同时把内部职位调动作为一个重要的公司政策宣传给所有的人。企业还可以将这些职位的胜任力模型公布给员工，作为对员工职业发展的指引。短期的工作调动机制中，工作轮岗是可操作的，经过双方部门同意，可派员工到对方部门短期工作，以六个月为宜，这种安排通常以员工的职业发展为出发点并结合部门的需要，为员工提供先期尝试的机会。

以上提到的内部调动是以员工占主导地位的，很关键的另一方面则是，企业也应在关键岗位做出人员接替计划，有意识地培养接班人。由人力资源部和管理层对各个部门的人力资源配备进行分析，找出关键岗位，对现有人才从绩效和潜能两方面来评估，从而明确一批有潜力的员工作为后备力量给予重点培养，在和这批员工充分沟通后，针对员工特点和未来的目标职位制定培养计划。

制定个性化人才保留计划

对于每个公司的关键人才，根据其需要，还可制定个性化的人才保留计划。通常有以下四类：股票和股票期权――给予不同层次关键员工不同数量的股票或股票期权，规定一定的时间期限和公司业绩达标标准，制定出什么时候可以得到多少的股票或金额。

人员保留奖金――通常作为劳动合同的一部分，规定在企业工作若干年后可领到一定数额的奖金。

特别的津贴或补助――对于个体的情况，提供一些特别的津贴或补助，如为外籍员工提供租房、子女上国际学校、家人到国际医院就医的补助或协助等。

进修计划――给员工提供脱产或半脱产的公司以外的学习机会，如参加与专业相关的深层学习，给研发人员提供博士学位的学习机会和实验室，海外有机构的企业可以派员工到海外分支机构学习和任职。

通用汽车公司总裁斯隆曾说过：“你可以将我的所有资产拿走，但如果我能保住现有的人力资源，五年后我就会东山再起”。人才保留策略制定容易，而要在实际中很好地贯彻绝非易事。当然人才保留策略的制定和执行也无法做到天衣无缝，总会有各种原因导致人才的流失。但是优秀的企业可以留住员工的心，即使在人才短暂离开后，也会成为他们的再次选择。