深化分配制度改革 完善考核激励机制

【摘要】深化分配制度改革，建立灵活、多样的分配激励机制，完善考核体系，成为促进国有企业发展的重点所在。建立统一灵活的“效益工资”制，形成科学、完善的绩效考核体系以及激励机制，营造良好的工作环境和氛围，是充分发挥员工积极性、主动性、创造性，实现“人尽其才，才尽其用”的关键因素。

【关键词】分配制度 考核激励机制 深化 完善

“人才是科技进步和经济社会发展最重要的资源，智力是活的知识力量。”作为一个企业稳步发展最重要的战略资源，人才是决定一个企业竞争实力的最主要的因素之一。改革分配制度使之适应现代企业制度的需要，是人力资源管理的突破口。健全完善合理有效地人才考核激励机制，对于国有企业建设高素质、社会化的专业技术人才队伍，激发职工主动性、创造性和责任心具有重大意义。笔者试从考核激励机制的视点出发，分析国有企业内部人事分配制度改革中存在的问题，并提出相应的对策和建议。

一、目前国有企业内部人事分配制度改革的现状

国有企业为满足企业可持续发展的需求，稳步进行了各项分配制度的改革。目前，人事分配制度改革正在不断深化并处于攻坚阶段。社会主义市场经济的最终目的是达到资源的优化配置。国有企业的人事分配制度改革实际已进入准市场状态。然而，国有企业分配制度仍然普遍存在着不适应发展需要的一系列问题：存在着一个较庞大的管理机构和一支较庞大的管理队伍；用人制度上的终身制观念，使企业对不需要的人员无法解聘，而企业急需的人才难以进来；分配制度上的平均主义和“大锅饭”观念，导致收入分配难以体现水平、贡献和业绩的差距，难以按照奖优罚劣、奖勤罚懒的原则，拉开差距；专业技术职务终身制，使得聘用制不具备真正意义上的聘用功能；干部管理上的能上不能下，导致按人设岗，机构和管理人员膨胀等。这些问题严重阻碍了国有企业良好的适应现代企业制度发展的能力，所以国有企业目前必须把人事分配管理体制调整到与社会主义市场经济体制相配套的管理体制上来。通过改革，逐步建立起精简、统一、高效的行政管理机构；形成人事相宜、办事高效、行为规范、管理水平和服务水平较高的行政管理体系；形成尊重人才，有利于医疗、教学、科研和人才培养的良好氛围；形成有效的竞争激励、优胜劣汰的用人机制，完善考核体系，这是目前国有企业改革的总趋势。

二、目前，国有企业人事方面分配制度改革所面临的问题

（一）分配中仍存在着的不公平、不完善问题

分配不公平现象的发生主要是因为企业内部对于职工工资标准有着统一的规定，不同学历人员基本工资一样，使多劳者不能多得，优势者得不到优酬，从而无法刺激不同岗位人员工作的积极性与创造性，致使人才的流失。

（二）人事部门分配激励机制中存在问题

目前，国有企业人事部分分配激励机制没有坚持市场化改革的方向，没有遵循分配方式变革的客观要求，使劳动、资本、技术和管理等生产要素没有更好地参与到收益分配之中，导致分类管理制度的不健全，职工的积极性难以调动，工作效率难以提高。国有企业在工资管理过程中过分强调工资水平，忽视改进工资制度的转变，尽管近年来工资制度更加关注对员工贡献的回报，然而工资对员工行为的牵引和绩效的改进的功能未能得到应有的体现，不能建立起健全的激励机制，没有刺激到员工工作的积极性。

（三）分配形式中某些环节失灵或失当

例如综合指标过于繁琐不便考评时操作，综合目标被淡化，考评环节缺乏监督制约。而对于有些部门的奖励制度的无标准性，有的奖金提取比例过低，影响了职工的积极性；有的过高，又损害了集体的利益。另外，由于企业所处环境及某些政策的变化，一些不公平、不完善的方面逐渐表现出来，所以现有的分配制度需尽快地进行改革完善。

（四）岗位的设置、考核与目标任务脱节

在国有企业建立岗位设置管理制度，不单纯是人事制度改革，而且是与企业收入分配改革紧密联系的。不同岗位的目标任务不同，执行的岗位工资标准也不尽相同。以科研科教岗位为例，科研者肩负科研、创新等多项任务，但是在岗位考核工作中，将注意力只放在了科研者在“量”上是否完成，忽视了“质”的要求；在科研工作中，在一定程度中只注意了承揽任务的总经费，轻视了抓科研质量工作。

（五）重视员工经验，缺乏对年轻员工的激励力度

由于受到辈次观念以及工作经验多少的观念影响，使得年轻员工的工作积极性并没有完全调动起来，影响了部门人才系统的形成和发展。此外，年轻员工在现有人事分配制度中也是极易忽视的群体，岗位低而工作量高的情况致使年轻员工很容易因为激励不当而出现难以稳定的问题。

三、国有企业人事分配制度改革的主要内容

（一）调整机构，做好“四定”（定编、定岗、定员、定责）工作

国有企业应该将根据企业管理部门的规定和企业实际工作的要求，按照精简、高效的原则对现有人事机构进行调整；进一步明确个岗位的基本职能，使部门及员工明确自身的任务。

（二）改革收入分配制度

坚持以按劳分配为主，多种分配方式并存的原则，实行分配制度改革，建立起符合国有企业的有特色的分配制度。真正实现按劳分配，优劳优酬；对于教学科研方面做出重大贡献者，要给予重奖；同时实行目标管理、岗位津贴、业绩津贴、目标考核奖等，逐步提高员工待遇，实现一流人才、一流业绩、一流报酬。

（三）建立有针对性的激励体制

国有企业内部分配制度改革应充分考虑各类员工的不同层次的需求，避免采用单一的薪酬激励而忽视精神激励的做法，对于高层次人才尤其要注意精神鼓励，发挥其参与企业民主管理和民主监督的作用，创建良好的企业工作环境，使薪酬激励与精神激励结合起来，使员工在政治上、思想上也得到关心和尊重，满足员工更高层次的需求，达到最佳激励效果。

四、对国有企业人事部门如何建立形式多样、自主灵活的分配激励机制几点建议

（一）加大人事部门分配的自

人事分配制度的改革可以加大人事部门内部各部分的分配自。掌握内部分配的自也是优化人力资源管理的基本要求。在法律以及企业内部政策许可的范围内，使人事方面各组成部门拥有自主分配权，实行岗位绩效工资制，以岗定薪，岗变薪变，按照效率优先、兼顾公平的原则，建立起形式多样、自主灵活的分配机制，搞活企业内部的分配机制，刺激员工工作的热情。

（二）完善以岗位绩效工资为主的基本工资制度

国有企业人事部门的分配制度可以以“效益升，薪酬升”“效益降，薪酬降”为基本的分配原则。绩效导向的薪酬制度重在依据员工的工作绩效确定薪酬水平，通过薪酬与业绩挂钩力图影响员工的未来工作行为和引导员工关注绩效的改进。它的核心在于对薪酬观念的转变，即薪酬不再是员工的一种权力，而是必须随着个人、团队绩效的变动而变动。无论是实行以职位为基础的薪酬制度，还是市场化薪酬制度，抑或是基于知识、技能或能力的薪酬制度，均应引入可变薪酬理念，并提高可变薪酬的比重，加强绩效考核与组织薪酬战略的联系。通过薪酬体现、承认员工绩效和对组织的贡献，加大对关键人才、骨干员工的激励力度。只有建立一个基于能力和工作绩效为导向的激励制度，才可能真正形成强大的工作“发动机”，推动组织整体发展战略目标的实现。

（三）建立和完善绩效管理体系

绩效管理是人力资源开发与管理的关键与基础，是组织整个人力资源管理系统中的核心部分。为将绩效与报酬挂钩，组织需要准确的测量个人的绩效；为了员工的开发，员工需要得到关于他们优点与不足反馈。同时，组织需要员工的绩效信息来指导组织的培训和开发工作，改进员工的绩效问题。成熟完善的绩效管理制度，是分配激励机制改革的基础。缺乏有效的绩效管理体系的薪酬制度注定是要失败的。以绩效改进和人员开发为目的，逐步建立和完善充分体现职位个性特点的绩效管理体系，加强绩效管理，是组织薪酬制度变革成功与否的关键因素之一。绩效管理是一个持续的沟通过程，该过程通过员工和其直接上级之间达成绩效协议，对工作形成明确的目标和共同的理解，推动个人做出有利于目标达成的行为，进而最终实现组织的目标。通过核定岗位职责，量化工作任务等方式，合理确定考核指标，定期进行考核，使员工收入与贡献大小，绩效成果挂钩，发挥激励导向作用。

（四）建立有针对性的薪酬管理机制

对不同的人员要用不同的激励措施。针对不同行业设置不同的激励性的计酬方式。使各行业员工工资货币化、透明化，加大员工工资与各行业工作业绩挂钩的力度，量化员工工作业绩考核指标，可实行灵活多样的分配方式。同时，要充分考虑各行业岗位的不同特点，在收入分配上给予不同定位，打破平均主义。分配更加注重向关键岗位，比如设计院等技能岗位倾斜，通过严格的绩效考核，拉开不同岗位的收入差距，从而达到“凝聚关键人才，激励骨干队伍，调动一般人员”的目的。

（五）建立健全员工的业绩考核制度

健全的业绩考核制度要根据不同部门人力资源的情况建立不同的考核标准。要紧完善考核指标体系，把坚持完善基本指标与优化改进分类指标相结合。要牢牢把握履行出资人职责的定位，抓住主要矛盾，突出关键绩效指标，抓住出资人最关心、对企业当前和长远发展最重要的指标进行考核，下工夫引导和促进企业加强战略管理，改善薄弱环节提高综合竞争能力。

1.技能考核。院通过专业技能测试，对各专业人员应知应会的知识分专业进行实例考试，确保人人过关，持证上岗。

2.学习考核。院每年初均制定年度学习培训计划，确定各类人员全年应完成的学习、培训、参观、考察的主题及时间安排，综合管理办公室监督执行，年终进行逐一评价，相关记录纳入个人档案。

3.履职能力考核。根据岗位分工和岗位职责要求进行考核，主要是后续责任人对前面责任人的考核，即校核人考核设计人，审核人考核校核人，主管总工考核审核人；以及下行专业考核上行专业。考核结果直接与项目奖金分配挂钩。

4.职业素质考核。对员工遵守行为规范及规章制度方面的失误进行记载，并作为下年度确定岗位的依据之一。

5.年度考核。年终通过个人述职、部门考核、综合管理办公室考核、院长办公会审议等一系列过程，对员工按照优秀、称职、基本称职、不称职四种类型进行评定，评定结果作为下一年度职称聘任的主要依据，优秀者可以低职高聘，不称职者则高职低聘。

多方面、多角度的考核，促进了人才的培养，人员整体综合素质不断提高，尤其是新员工成长更快，使我院保持了较强的技术实力，为经营业绩的不断提升提供了坚实的保证。

同时，要完善考核激励约束体系，把业绩考核与奖惩任免相结合。重点在规范，关键在考核。要坚持年度业绩考核结果与薪酬分配紧密挂钩，任期业绩考核结果与奖惩任免紧密挂钩，逐步建立起短期激励和中长期激励相结合的激励体系。对实现资产保值增值业绩优秀的企业负责人，给予和贡献相称的薪酬和奖励；对超额完成个性化指标的企业负责人，给予单项特别奖励；对困难企业实现大幅减亏、扭亏为盈的企业负责人，给予特别奖励和重用。

五、结论

激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。故改革分配制度，完善激励机制也就成为国有企业的重点问题。国有企业的发展都离不开企业所有员工的创造力和积极性，因此国有企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

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