邮政物流进入县区市场

县域市场面临攻坚湖南省邮政速递物流公司整合成立后，县营业部的角色开始发生转变，由以前单一的配送网点，逐渐转变为一个集营销、配送、生产处理于一身的全功能机构。通过近两年的持续投入，县营业部的综合能力有了显著提升。收入规模较快增长，县域收入增幅从改革前的年均9.8%提高到目前的24.8%，2011年县域整体收入规模达到1.34亿元。本部比重不断增加，县域本部速递与窗口速递收入的比例从2007年的34:66逐步扩大到目前的51:49，本部速递收入占比超越窗口。发展能力切实增强，2010年投入410万元，对45个县营业部进行了改造；2011年投入150万元，对22个县营业部进行了改造，使大部分县营业部拥有了自有的生产、办公场地和生产车辆。尽管取得了一定的成效，但一些深层次的问题仍然制约着邮政速递物流在县域市场的发展。问题一：揽投员创收时间不足。县域揽投员普遍投递负荷过重，部分县揽投员的日均投递峰值达到了16件。以每天工作8小时计算，相当于每1分钟就要投出3件快件。由于投递量超负荷，导致投递员没有时间、精力去揽收。而实行投递计件工资的地区，投递员仅靠投递计件就能获得可观的报酬，创收积极性不高。问题二：营销人员缺乏。大部分县营业部内部生产处理人员与营销人员（含揽投）的比例为3:2，人力资源主要投入在邮件的内部处理上。

多数县营业部负责人兼任唯一的专职营销员，其个人能力的强弱，决定了营业部发展的好坏。而县营业部负责人又往往身兼数职，无暇顾及大客户的营销和维护。问题三：二级分配方案尚待优化。部分县营业部完全按照市一级公司的计件标准进行分配，没有二级分配自，或者存在工资分配的“大锅饭”、平均主义。有二级分配权的县营业部，分配方案又过于复杂，指标设置也不科学，对员工的激励作用不大。问题四：劳务工流动性较大。部分县劳务工投递员的报酬，在剔除车辆费用后，每月收入不到1000元，低者每月仅600多元。内勤岗的月薪标准普遍在1000元左右，有的扣除各类保险后，月实得薪酬仅700余元。报酬偏低导致劳务工流动性较大。问题五：收入结构不优。县域发展对二代身份证寄递、烟草业务的依赖过高，如本部县域速递收入中，二代证寄递业务的占比为31%，烟草配送业务的占比达46%，尚未形成多点开花的局面。

县域市场如何发力

1．找准业务发展与区域经济的最佳契合点经济活动越发达，快递物流活动越频繁。在快件市场相对落后于城市的情况下，发展县域市场必须与当地的产业特点结合起来。首先，必须对市场进行充分的调研，弄清楚三个问题：当地的特色产业是什么？当地主要产业的物流特点是什么？在大型企业的物流渠道上，邮政有没有优势？弄清楚这三个问题，才能找准营销的发力点。要充分发挥速递产品的线路优势。公司整合后，通过加强与航空公司的合作，组开自办、委运邮路，推出了一些速度快、运行稳定的航空、陆运精品线路。县营业部可根据区域经济特色，重点强化相关线路的速递产品营销。如武陵源营业部，主要针对韩国的旅游群体和当地的土特产卖家，大力发展至韩国的空运业务和e邮宝业务，开发e邮宝客户50余家，月收入3万元左右。要准确定位县营业部在开发物流业务中的角色。邮政物流的发展方向是合同物流、精益物流。县营业部物流业务开发的主要对象，应该是当地工业园区的大型企业、当地的特色产业。由于县营业部的运能、人力资源有限，而合同物流业务的运作又有其复杂性，因此，县营业部在物流业务的开发中，应主要承担客户的调查和维护工作，重点放在售前的客户信息搜集上报、售后的客户巩固维护上，具体的业务开发必须借助市公司、省公司的资源，由市公司完成客户洽谈、运能配置、项目实施等工作。

2．优化县营业部的内部生态系统建立符合县域发展要求的组织架构。公司整合前，县营业部的职能以投递为主，因此，机构设置及人员配备非常简单。面对新的发展形势，县营业部必须建立一个符合市场竞争需求、能够在县域独立运营的组织架构。在内部岗位的设置上，要按照揽投、内部处理、管理（营销）三大职能进行机构搭建和人员配备，重点突出揽投、营销职能，做到定位准确、职责清晰；在此基础上，明晰损益核算，使县营业部成为一个发展目标可预测、发展成本可控制的利润单元。优化县营业部的人员结构。按照快递业的普遍情况，一、二、三线员工合理的配备比例为6:3:1，而我们目前县营业部的人员配备为4:5:1。因此，县营业部要加大对内部处理工作流程的优化力度，对生产人员进行合理排班，压缩二线人员的数量，将压缩后的富余生产人员充实到一线营销岗位上。提升县营业部负责人的综合素质。县域面临的改革发展形势，对县营业部负责人的素质提出了更高的要求。因此，要进一步加强对县营业部负责人的培训力度，开展常态化的培训，采取轮岗交流、能力考核等多种方式提升素质。对于责任心不强、能力不强的负责人，要实行末位淘汰，同时要敢于起用大学生担任营业部负责人。

3．加强机制建设，激发县域发展活力逐步赋予县营业部二次分配权。赋予二次分配权的目的，是打破分配上的平均主义，充分激发员工的积极性。赋予二次分配权的前提是，要在营业部内建立一套比较完善的绩效考核体系，能够根据岗位特性，量化各生产工种的工作强度、工作价值。只有在此基础上，通过赋予二次分配权，把工资分配与工作实绩挂钩，才能有效调动员工的积极性。合理分配计件工资在揽投员薪酬中的占比。揽投员的薪酬应由两部分组成：一部分是付出投递的报酬，另一部分是揽收的报酬。对于投递报酬，重点挂钩投递质量；揽收的报酬，主要挂钩业务量、揽收资费、客户服务等指标。揽投员作为创收的主要人员，其薪酬体系的设置必须既能保证投递质量，又能激发创收热情。建立全省统一、相对灵活的绩效考核体系。全省要统一县营业部的岗位设置，建立同一岗位统一的绩效考核体系。这套体系在具体的指标设置权重上，可根据地方经济的发达程度、县营业部的实际情况予以一定的调整，但是必须确保岗位的绩效指标设置统一。比如，揽投员考核什么，分拣员考核什么，指标必须全省统一，但是挂钩的权重可以适当调整。4．加强与现业局的合作，巩固窗口阵地在县域发展上，公司本部的营销触角只局限于县城内，而在广大乡镇地区，业务发展完全依赖于现业窗口。因此，现业局窗口优势绝对不能丢，发展必须靠两条腿走路。县营业部负责人要加强与现业局的沟通，取得现业局的支持，整合现业局的网点资源和专业公司的产品优势，共同开发县域市场。同时，县营业部还要密切关注现业局邮件的质量，发现问题及时反馈沟通，确保速递邮件的质量不断提升，并向专业公司的投递水平看齐。