油田企业管理信息化探讨

如果说桌面搜索是一台普通的家用傻瓜式照相机，那么企业级搜索就是专业的带着齐全镜头和功能的专业相机。

石油行业是国家重点发展的基础能源行业，我国石油行业信息化建设从1980年开始，经过近20年的发展，国内石油行业，各地石油石化类企业已经实现了本地业务的信息化。但各地在同一个集团内部形成了相对独立的信息孤岛，各个石油石化集团难以通过信息化手段来直接了解各地分公司或事业集团的信息，降低了沟通的效率，并造成重复建设的浪费。

图1 信息化和管理的结合就像木房子外面涂上水泥，美其名曰：管理信息化（注：对比图片由北京技术创新服务中心陈梁绘制）

油田企业资源有限，石油作为不可再生资源，总有一天会开采完的，大庆油田现如今已经遇到产量下降的问题，这也是全国不少石油产区都在面对的，包产增产过后就是企业的可持续发展，现在不少石油企业面临石油产业重组，衍生主业和副业，走向多元化经营之路。

在油田企业，信息技术的应用一次又一次提升了企业的生产水平，企业信息技术和信息化要要抓住节能降耗这个主题。但是，企业信息化的根本目的是提高企业的管理水平和整体竞争力。

国际大型石油公司信息化建设经历了ERP产品＋定制系统建设阶段，通过ERP与定制系统，大型企业内部形成一些功能较为全面的软件包，公司内部能够通过对相关业务部门的集成来实现业务的管理。但国内石油企业的信息化应用还是以技术层面和业务层面为主，由此想到如何借助信息系统实现油田企业管理中部门之间的配合，供应商、生产商、分销商的协作以及行业的合作。

首先看一个信息化与管理的案例。今年年初，国内一家大型公司出资准备成立一家从事服务业的新公司，为了使新公司以高起点切入竞争已经比较激烈的该服务业，特招标进行新公司的管理体系设计。投标的企业有国内外知名的咨询公司，也有一家以行业软件开发、实施为主的集管理专家和信息化专家组成的联合团队，提供了以信息化贯通管理体系的全新方案。

以职能部门为中心的企业，客户在部门间穿梭办理业务

以客户为中心的企业，部门协同一站式为客户服务

高度信息化的企业，以供应链整合的优势为客户提供最优服务

在意料之中的是，该公司最终选择了国外一家咨询，计划先由管理专家进行管理体系的设计，公司成立运作一段时间后再请信息化专家做信息系统的规划、设计、开发、实施。表面看来这是理所当然的，因为大多数企业都是这样做的。但本质上，却反映了中国大部分企业的信息化存在的一个较严重的问题：管理和信息化的脱节。

信息化做为企业管理的中枢神经，在企业管理特别是部门之间的协同运作上发挥重要的信息化传递和反馈的作用。球员之间的配合靠训练、靠默契，而企业部门之间、供应链上下游之间的配合却必须依靠信息化。中国企业以信息化带动管理提升的企业还比较少。中国企业的管理信息化还有很长的路要走。

分析其中的症状及原因，主要表现在以下几个方面：一、运营上，信息系统和管理体系两条线运行，管理和信息化是两张皮。企业管理体系很多是在没有信息化的时代建立的，往往是信息系统根据企业的运营体系设计、实施。信息化人员单独一套人马，为原有运营体系服务而已，增加了电脑、网线、网管人员，管理体系没有得到根本的优化。甚至有的企业，电脑只是摆设，成为上网聊天的工具，连业务数据都没有准确录入。

这就像在农村盖的木房子，后来修公路、架高压电线了，在房子外墙涂上水泥，就美其名曰变成5A楼房了。其实和混凝土整体浇注的楼房相比，相差甚远，遇到强风或气温剧烈变化，木房子的水泥外墙就自动脱落(见图1)。

前面的公司设计例子中，如果是一家老企业改造还有情可原，但作为一家知名大公司在成立新公司时还是这种思维，就不能不令人深思了。

二、业务上，管理方式没有因信息技术而产生高效的变化。甚至存在人工操作方式落后信息系统的情况。近日，一位荷兰专家到中国科学院访问，带翻译到银行用信用卡取现金，银行营业员都不知如何操作，连主管也说无能为力，建议到总行试试。后来专家看到门口的ATM机，抱着试一试的态度，竟然顺利提取所需金额，对着机器直说“OK！”。

三、战略上，信息系统的数据没有为决策支持真正提供价值，决策的数据依赖率低。高层大多还是靠拍脑袋决策，就连信息化程度很高的银行、保险等行业也只是进入数据仓库汇总、查看、报表的阶段，离西方通过数据挖掘进行客户分析、风险管理的水平还有较大距离。

四、组织上，没有实现以客户为中心的转型，大部分企业仍然是以职能部门自我为中心的组织架构。客户到公司办事或者采购产品等往往是一个一个部门跑，像皮球一样被踢来踢去，高兴而来，败兴而归。

另外，企业上下游之间的资源整合能力也没有借助信息化进行充分利用，实现企业间的利润最大化。

存在这类问题的企业很多。如何在竞争日趋激烈的多变环境下，借助信息化提升管理水平，塑造核心竞争能力？我们的建议包括以下几个方面。

一、基于信息技术的业务流程重组。依靠信息技术网络传输的快速高效，以工作流驱动方式，建立流程提前，部门退后，以客户为中心的快速反应体系。目前有的家电企业和钢铁企业在实施的BPR项目就在做这项工作。必须认识到信息系统为管理带来的根本变化，原先多部门审批、盖章，文件传来传去的事在信息系统下都变得多余，很多部门的职能都会发生变化。

二、运营体系各业务数据的整合，业绩监控与绩效改进。建立基于客户价值的卓越运营体系，塑造核心能力。在此基础上，逐步建立和供应商、分销商等的信息集成，以虚拟企业形式为客户提供最优服务。

三、通过数据挖掘发现对企业决策有价值的知识，科学决策，建立知识管理平台，逐步变能人体系为制度体系。同时，数据资源的分析可以成为一项单独的信息服务，企业成为数据、信息提供商，接受服务的整合的企业成为智能企业群。

只有制定了以上战略目标，企业信息化才能真正使企业的管理发生根本的变化。当然，实施上要根据油田企业情况，分段推进。就像球队的训练一样，根据整体情况循序渐进。想一口吃成一个胖子，反而欲速则不达。

链接

数字油田的由来

数字油田的概念源于数字地球。1998年美国前副总统戈尔提出了数字地球的概念，引起了全球的关注。数字油田就是在数字地球这一概念的基础上产生的。

1999年，大庆油田有限责任公司首次在全球范围内提出了数字油田的概念，并将数字油田作为企业发展的一个战略目标。