油田企业成本管理改进探讨

【摘要】油气生产成本在油田企业成本中占有很大的比重。面对越来越严峻的生产经营局面，如何有效控制油气生产成本的增长，成为油田企业成本管理的重中之重。本文从油气生产成本的内涵出发，分析了现行成本管理的缺陷，并针对性的剖析了承包经营管理这一成本管理模式。

【关键词】油气生产成本 成本控制 承包经营

油田企业生产活动大体可以分为矿区的取得、勘探、开发与生产四个阶段，所以油田企业成本一般包括矿区的取得成本、油气资源勘探成本、开发成本和油气生产成本四个部分。对处于开发后期的老油田来讲，油气生产成本是油田生产成本核算和控制中最重要的一部分，是油田企业成本管理的核心所在，本文所指的油田企业成本主要是指油气生产成本。

1 油气生产成本的内涵

油气生产成本是指用于操作和维护油气井以及有关的设备和设施所发生的各项费用。主要包括：材料费：指采油过程中直接消耗于油井、计量站、集输管线以及其他生产设施及日常生产管理所需的各种材料；燃料费：指采油过程中直接消耗的各种燃料；动力费：指采油过程中直接消耗的电力等；井下作业费：指为维持原油生产井和注入井的正常生产而采取各种井下作业措施，如压裂、酸化、补孔、化堵、修井等所发生的费用；维护及修理费：指为了保证油田地面设施设备的生产能力以及安全生产方面考虑，对油田地面设施设备以及辅助设备设施进行维护修理发生的费用；工资及福利费：指直接从事于生产的人员工资、奖金、津贴和补贴等及按工资总额的一定比例提取的职工福利费；厂矿管理费：指油气生产单位为组织和管理生产所发生的各项费用；其他还包括运输费、测井试井费、油气处理费以及税费等等。

2 油田企业现行成本管理模式

目前，石油企业主要是延续以前的成本管理模式，采取预算管理法。企业按照纵向管理体系，一般分为公司、作业区、采油区、采油井站四级，在公司、作业区及采油区都设有以主要负责人为主的预算管理委员会。预算的编制一般采用增量预算编制法，即以基期成本费用水平为出发点，结合预算期业务量变化及相关成本控制要求，调整有关费用项目来编制预算。

首先，油田公司根据往年油气生产和成本费用发生情况核算出平均吨油成本这一指标，再结合油田未来各年的产量规划，核算出油田公司的总成本，作为年度成本管理的总目标。然后，油田公司依据各个作业区的配产情况将成本指标分解核算到作业区，作业区按照归口管理、横向到边的原则进行进一步分解，横向上按成本构成内容及各部门职能分块、分项、分类，落实到各职能部门，确定项目负责人，再按岗位明确各类的具体负责人，如此一来，使每个部门、每个人都负担起一定的指标，承担一定的经济责任。采油区接到成本分配指标后，再根据本区的特点进行横向、纵向分解，形成更加细化的成本管理制度。这样，经过层层指标分解，整个油田公司就形成了一个自上而下的横纵交叉的成本管理系统，一个很好的上下衔接的成本管理体系。

3 现行成本管理模式的缺陷

传统的预算管理模式对前些年油田企业成本管理起到了很好的控制作用，但是就目前油田企业开发管理现状来讲，尤其是对于处于开发后期的老油田来讲，这种成本管理模式存在一定的缺陷，主要表现在以下几方面：

3.1 油田勘探开发与成本管理的矛盾日益突出

由于油气资源具有耗竭性、不可再生性的特点，随着油气勘探开发的不断发展，勘探区域条件越来越差，地质环境越来越复杂，发现的油气田的深度也越来越大，虽然开发技术水平有所提高，但油气生产的可操作成本仍会不断上升。特别是油田开发到了中后期，含水不断上升、自然递减加剧，保持原油稳产增产的难度加大，各种开发生产矛盾日益突出，开发生产付出的代价更高，而成本控制的难度则越来越大，油田开发和生产经营管理中许多深层次的矛盾和问题日益凸现。

3.2 成本控制的潜力逐渐减小

在现有的成本管理模式下，油田公司采取计划投资和成本双向控制的办法，即每年初计划投资指标根据当年产能建设计划下达，成本指标则是在平衡总量的基础上分解下达，但由于当年的投资到第二年就转为成本，成本总量会越来越大。同时，目前的预算管理只是局限于企业内部，尽管这几年油田企业倡导精细化管理、修旧利废等节约成本措施，将挖潜增效的观念尽力贯彻到每个职能部门、甚至每一个人，但是目前油田开发已进入高含水开发阶段，成本管理控制的空间已经非常有限。

3.3 不能充分发挥市场的调节作用

随着经济全球化步伐的不断加快和我国市场经济的发展，石油石化行业已经步入全方位、多层次的开放发展阶段，国际石油市场的竞争日益激烈，油田企业实现可持续性发展，就必须改变现行的管理方式。目前看来，油田企业的主要管理重点还是放在企业内部调控上，而对处于重要环节的供应商、承包商的监控力度还不够大，而且承包商之间缺乏有序竞争，致使某些承包商浑水摸鱼、以次充好，给油田企业带来一定的损失，市场调节的功能未得到充分发挥。

4 成本管理模式的改进

面对目前复杂的生产经营形势，传统的预算管理模式与当前油气开发生产的矛盾日益突出，油田企业需要不断探索新型的成本管理模式。承包经营管理是在传统预算管理模式的基础上，将承包商引入油田企业的成本管理体系，形成项目组（职能部门）、基层单位、承包商三位一体的成本管理模式。

4.1 承包项目的选择原则

4.1.1成本节约原则

实行承包经营的根本目的就是为了控制成本费用的发生，在确定承包项目时，必须预测作业区自己经营和承包商承包所花费成本之间的差额。一般情况下，作业区自己经营的成本包括人工成本、材料费、监测费、以及交通费等其他费用，而对外承包项目费用主要包括外包费、监测费、监督费等费用，如果作业区经营成本大于承包经营费用，则说明对外承包项目能够降低成本，有利可图，否则应考虑继续保留该项目或者优化流程降低成本。

4.1.2遵循政策原则

作业区是分公司的二级单位，必须遵守分公司的战略规划和政策规定。如某些大宗物资必须经分公司供应处统一采购配发，不能私自对外承包。在确定对外承包项目时，必须考虑分公司的有关政策规定。

4.2 承包经营各方的职责

4.2.1项目组（职能部门）的职责

在承包经营项目中，项目组不再像过去那样把主要精力用在材料采购、资金结算等事情上，而应该充分发挥其监督管理职能，主要包括：根据作业区全年生产经营指标，结合作业区实际生产经营情况，对成本项目进行衡量评估，寻找合适的对外承包项目；参与并监督承包商的选择，承包商的选择对承包项目的成功与否具有至关重要的作用，项目组应建立完整的承包商目录，并定期评估各承包商的实力及信誉；制定外包工作制度及结算流程，没有完善的对外承包制度及结算流程，很容易出现成本管理的混乱，导致成本增加，因此这是对外承包项目管理的基础工作。

4.2.2基层单位的职责

基层单位既是承包项目工作量的实施者，又是项目运行的监督员：首先，基层单位作为作业区生产的最前线，负责贯彻各项管理制度，合理调配工作量，以优化成本管理；其次，基层单位工作人员直接与承包商接触，能够获得承包商作业情况的第一手资料，所以在积极配合承包商施工的情况下，应加强对日常生产运行情况的监督管理；最后，基层单位还要和项目组做好沟通协调工作，发现问题及时向项目组汇报，项目完工后，对于承包商的施工情况要给予全面的评价。

4.2.3承包商的职责

承包商是承包项目的具体实施者，为了达到利润最大化，承包商必须按照与作业区签订的承包合同，结合生产实际，积极采取科学有效的管理方法，在满足生产需要的前提下，不断提高服务质量，降低施工成本，以达到双赢目的。

4.3 承包经营管理的方式

4.3.1区块承包经营方式

对于油田远离系统的边缘零散的油藏区块，在生产管理上，可以采取完整区块对外承包的形式进行经营，这些区块一般是工农关系相对复杂，开井率偏低，日产油量较低，且多为单井拉油点，投入成本偏高，适于采取整体区块对外承包制。

4.3.2费用承包经营方式

对于某些相对比较独立、能够制定完善的监督标准、容易检测实施效果的费用项目，可以试行完整的费用承包经营方式。如对于常规性的设备维修费用、对于经常性的施工药剂费等，可以摸索实施这种承包经营方式。

4.3.3项目承包经营方式

作业区根据生产经营实际，不断摸索新型开发管理方式，而这些开发管理措施并不一定是作业区擅长的管理项目，或者会缺乏比较专业的管理经验，此时，作业区可以和外部承包商结合，对新型开发项目进行承包经营，既降低开发经营风险，又能汲取一定的管理经验。

无论何种经营方式，都要求有相对完善的市场经营机制，要求作业区和承包商处于一个合理竞争的市场环境中，只有市场保持足够的公开、公平竞争程度，打破少数承包商占领全部或大部分市场份额的局面，才能真正调动承包商的积极性，实现承包经营双赢的目的。