澳洲信贷联盟CIO David Gee:没有行业经验一样能帮企业转型

澳洲信贷联盟（Credit Union Australia，CUA）cio david gee在去年应聘这个职位时，就非常清楚自己能为这个澳大利亚最大的信用合作社带来不小的价值，尽管自上个世纪80年代早期在NRMA保险公司当过管理实习生之后到现在，他几乎再没有在金融服务领域工作的经历。

David Gee的这种自信，源自他多年的CIO从业经历所积累的经验。

助力CUA转型为“挑战者”

在接受面试时，David Gee信心十足。“如果你是在找一个金融专家，那我肯定不是合适的人。”他告诉未来的雇主，“但如果你是要找一个能够帮助CUA转变业务模式的人，我就是一个合适的人选。”

尽管鲜有金融服务业的工作经历，但是Gee曾经在不同行业，甚至在不同国家实施过多个IT转型项目，包括在中国、日本和美国。

Gee实际的表现，确实没有让人失望。在供职的第一年，他就出色地带领IT团队将CUA的核心银行系统转型为与一个新的网上银行平台并行运作的业务平台，推出了Android和苹果iOS平台的手机银行，建立了一个SAS数据库，并且将CUA的数据中心迁移到了第三方服务平台。

除此以外，他还进行着CUA的一个未来分行（Branch of future）计划。现在，CUA刚刚在澳大利亚的布里斯班郊区推出一个概念分行。这个分行没有传统的柜台，取而代之的是放置了一些供消费者使用的iPad，以及一支配备了相应设备的服务团队。

“这个分行完全不同于我们的其他分行机构，其目的是帮助我们吸引新一代的年轻客户。我们希望根据他们的期望提供新的服务。”他解释。据悉，另一个概念分行正在澳大利亚的珀斯建设。

可见，尽管缺乏在金融服务领域的工作经验，Gee照样在CUA很好地施展CIO的才能。“我知道这将是一个重大的转型项目，CUA正在努力打造成为一个挑战者。这是这份工作最吸引我的地方。”Gee后来说。

不只在一个行业做事

Gee认为，学习新东西，享受工作，是他职业生涯的指导原则。

但是，在1981年大学毕业时，Gee的职业生涯也面临着不同选择。因为Gee生长在澳大利亚的达尔文市，他的家族拥有一家连锁杂货和服装店。打理家族产业对他来说似乎是一个顺理成章的选择，但他渴望看到更加广阔的世界。

因此，从悉尼大学获得经济学学位后，Gee加入了NRMA保险公司，因为公司给了他一个很好的机会，让他去了解各个分公司的业务如何运作，以及如何能够提高业务运作效率。

工作六个月后，他被任命去领导一个大的系统工程。“我很高兴，尽管我不知道如何做。”他后来开玩笑说，“我当然不是一个IT专家，但我为此着迷，而且想做得更多。本质上说我成了一个业务分析员，侧重于流程改进。这是变革管理的一个很好的着手点。”

同时，他也非常清楚自己不会只在一个行业做事。于是他选择离开NRMA保险公司，开始从事真正与IT相关的工作。他先是在报纸出版企业John Fairfax公司工作，后来又加入了建筑材料专业公司Pioneer Concrete。在Pioneer Concrete，他升职为系统开发经理。

六年后，他迎来了职业生涯中的一个大挑战。这一年，他加入了Ernst & Young公司作为咨询顾问，并一心想在两年内成为公司合伙人。当时他的同事告诉他，这个目标是不现实的，但最后他成功了。

在Ernst & Young公司期间，Gee给诸如德意志银行和消费品公司Sara Lee等这样的客户做流程改进。他认为这份工作让他个人能力得到了很大的提高，这也使他有机会成为制药巨头Eli Lilly公司澳大利亚分公司的CIO。

Eli Lilly公司也是Gee在Ernst & Young公司工作期间服务过的一个客户。尽管成为Ernst & Young公司的合伙人能让Gee赚更多的钱，但是他更为生物科技领域的广阔空间着迷，更何况Eli Lilly公司还能给他国际化发展的机会，因此他毫不犹豫地抓住了这个机会。

从创建模式到重建模式

1995年至1999年，Gee按照自己的职责范围领导Eli Lilly公司在澳大利亚和新西兰的IT业务。

1999年，公司相关负责人问他是否愿意搬到中国来。尽管Gee拥有中国血统，但他对中国一无所知。“在我成长过程中，我们一直说英语，只是偶尔说说粤语。”他说，“我的妻子来自香港，说的是广东话。所以我们要从头开始学习普通话。”

在上海生活和工作对Gee来说是一个难以置信的体验。那时Eli Lilly公司在中国的业务刚处在启动阶段，但是发展迅速。在开始的两年，中国公司的员工人数就从250人上升到500人。

2001年，Gee从上海搬到香港，负责公司亚洲的IT业务，其中包括13个国家和地区。他认为，这对他来说是一个重大的变化，因为此时他管理的是一个跨国团队，要跟来自文化差异很大的不同国家的人打交道。

再后来，Gee被派到日本，他的角色类似于公司的“消防员”。日本市场是Eli Lilly公司仅次于美国的第二大市场。但是初到日本时，Gee满头是包。

“坦率地说，我发现那里非常混乱。数据中心太热了，人员的配置情况简直是个灾难，IT部门的声誉很差。”Gee回忆说，“对我来说，在中国扮演的是创建CIO的角色，在日本则是重建CIO的角色。”

然而，文化差异才是Gee工作中遇到的最大障碍。“我让人们停止向我鞠躬，并开始挑战我。”他后来说。

在日本工作期间，Gee与Eli Lilly公司英国和西班牙的CIO一起，实施一个大型的跨国改造项目：将15个CRM项目整合成一个全球统一的多语言平台。这个项目最后成功了，它使得Eli Lilly公司分布在不同时区、采用不同语言、拥有不同文化的员工在统一平台上用同一种模式进行业务运作。这个平台为Eli Lilly公司的全球业务提供支撑。

这一项目的成功，为Gee带来了新的工作机会，让他成为Eli Lilly美国公司的CIO。在美国，他管理着一个拥有1.2亿美元IT预算、170个员工的IT团队，以及250个承包商。

处理好文化差异

Gee为自己在美国取得的成功感到自豪，但2009年他父亲去世后，他觉得海外工作不再适合他。2010年，Gee回到澳大利亚，在毕马威担任了20个月的IT咨询业务总监。2011年9月，他加入了CUA。

回顾那些他喜欢的国外工作经历，Gee说：“亚洲的文化差异太大了，比如说，与韩国员工一起工作就与日本员工有巨大的差异。学习尽可能多的语言是有益的，但这不是一切。更重要的是要了解人们是如何思考和工作的，并在他们的文化规范和你所要做的事情之间找到平衡。”

Gee认为，有时要做出一些必要的、预想不到的妥协。他举例说，有一次他在Eli Lilly公司亚洲某个国家分公司不得不站起来再三赞扬他的前任——尽管当时他已经被降级成为他的部下。Gee认为，这样做能为他扮演好新的角色做好铺垫。

但是Gee认为，作为一个跨国企业的CIO，更多的时候意志要非常坚定，特别是在面对转型项目时。

“改造项目在国外是非常具有挑战性的，因为员工知道你不会永远担任这个职务，所以他们会挑出你的错误。要做出大家都反对的改变时，你可能会遇到一些过激行为。但反过来说，在这种环境下取得任何进展都是巨大的回报。”Gee解释说。