浅析多元化战略的选择与实施

【摘要】多元化战略，在企业向行业领导者发展过程中，扮演着举足轻重的角色，它就像加快企业成长的营养素，在恰当的时机服用，可使企业在最短的时间内变得更强更大；但若在错误的时间服用，则可能会使企业产生不良反应，一败涂地。本文以春都集团为反例，从其失败的原因中浅析了多元化战略应如何正确地选择与实施，为我国企业提供一些参考。

【关键词】多元化战略 同心多元化 离心多元化 春都集团

一、春都集团简介

提到春都集团，不得不提到一个人，高凤来，第一个引进日本西式火腿肠生产线的人。 1986年，作为洛阳肉联厂的厂长，高凤来带领着全厂的员工开始火腿肠的生产。1989年，高凤来斥巨资在中央电视台做了广告，使这根“会跳舞的火腿肠”红遍了大江南北；1993年，春都在原洛阳肉联厂的基础上，春都进行了股份制改造，组建了春都集团股份有限公司，募集资金近2亿元，春都用这笔钱先投资1000多万元参股经营8家企业，后又投资1.5亿元控股经营16家企业，结果力不从心，负重不堪；1994年，春都与美国宝星投资公司等5家外商合资，吸引外资折合人民币2.9亿元，但之后对方发现春都的问题，于1997年提出撤资，春都一次亏损1亿多元；1998年，巨亏后的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，以春都A为名，募集资金4.24亿元，上市后第三个月，春都集团就从上市公司春都A中抽走募集资金1.9亿元用于偿还其它债务，此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金，合计高达3.3亿元。2000年，中国证监会郑州特派办向春都股份有限公司提出了整改要求。2010年，洛阳市春都集团破产清算组正式宣布“春都集团破产”，春都集团被迫进入到了破产清算程序。

二、春都失败的原因分析

（一）政府政绩标准和融资渠道的政府控制致使春都在投资选择上陷入盲目。随着春都的高速发展和效益越来越好，当地政府为了要政绩，要求其尽快“做大做强”，声称“春都集团不是大型企业、著名企业、先进企业吗？你们不能光顾着自己发展，还要把本市落后的企业也带动起来！”于是春都顶着政府压力也是财大气粗不经过深思熟虑就将旋宫大厦、洛阳大厦、两家包装材料厂、周口清真肉联厂、三峡淹没区的老肉联建新厂等等收入囊下。前前后后，春都跨地区、跨行业不顾一切地兼并了17家扭亏无望、近半数关门停产的企业，其经营压力可想而知。

（二）涉足过多非相关的产业导致原先优势未能持续。春都在飞速发展阶段涉及了生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，整个企业经营项目复杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联。首先，生产模式优势无法持续。例如，作为肉类食品加工企业，其产品采用机器自动化、大规模流水线作业模式，而以服务为主的旅馆酒店和春都整个生产模式显得格格不入。其次，客户忠诚度无法持续。巨大的产业跨度使春都在食品加工业做出的成绩、积累的信誉很难荫蔽其新涉足的产业。最后，人力资源优势无法持续。就人力资源而言，由于产业跨度太大，已具备的管理模式以及人力资源难以应对完全陌生的产业环境。

（三）未能在新产业领域内形成新的竞争力。由于产业跨度过大产业数量过多，春都之前积累的经验在新产业领域内无法发挥作用，春都也未能及时在新领域创造出新的适应该行业发展的新的闪光点。单纯想凭借自己做火腿肠建立起来的行业龙头地位在其他领域一举夺魁，是很难实现的。而且更糟糕的是，九十年代以后，肉制品市场竞争加剧，行业内“双汇”、“雨润”、成都“美好”等跟随者开始壮大，与作为领导者的春都抢夺市场。在这个进入障碍退出壁垒不高又难以维持技术优势的行业里，竞争激烈之时，春都却因为非相关多元化使资源分散，后劲不足，致使后来完全失去了市场竞争力。

三、由春都的失败浅析多元化战略的选择与实施

多元化战略可分为两种：同心多元化和离心多元化。同心多元化即相关多元化，指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略。相关多元化的相关性可以使产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能以及用户等方面的类似。采用相关多元化有利于企业利用原有企业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势。离心多元化即非相关多元化，指企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略。而采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。

春都集团的多元化战略，笔者认为它在第一步战略选择上就错了方向。宏观上，企业在采取多元化战略时，笔者认为，应该先采取同心多元化战略，在做好这一个方面后，再考虑离心多元化。因为此时企业刚好拥有较强的实力背景，先选择自己较为熟悉的相关产业进行涉猎，一来具有融合优势，二来减少投资风险。而春都集团则根据当地政府的指示毫不犹豫地盲目涉足不相关行业，而且在涉足前不做相应的了解调查准备工作或者未做足准备工作，结果只能是一亏再亏。

有了大方向上战略的初步选择后，就是如何具体地实施多元化战略。在采取多元化战略前，应该先衡量企业自身的核心竞争力。因为，企业的核心竞争力是实施多元化战略的出发点和决定因素，特别地，是同心多元化的前提和基础。核心竞争力就像是一个“技能源”，将其优势特征不断地发散到相关产业最终产品上，这种“技能源”积聚的能量越多，作用越强，它所能辐射的范围就越广泛，支撑的领域就越多，从而在财力、经验上为离心多元化战略的实施创造了可能。所以，不管在什么时候，企业都一定要增强并保持自己的核心竞争力，使自己在扩张时保证自己立于不败之地，然后将自己的核心竞争力与要涉足的相关产业联系起来，严谨全方位地调查市场环境，做好进入相关行业的前期准备，尽量做到高瞻远瞩，未雨绸缪。在同心多元化顺利进行后，若企业认为存在非相关行业由更好的利润增长点，也可以考虑采取离心多元化战略，不过，采取这一次略之前，其前期准备工作应当比同心多元化战略更加小心谨慎，要做到深入了解，做好详尽的预测与计划，避免冲动投资。

参考文献：

[1]谢登科，江时强.春都何以陷入困境[J].华东科技，2002，2.

[2]阎霞.从春都集团的破产浅谈企业核心竞争力与多元化战略[J].企业导报，2010，7.