浅析品牌价值和品牌延伸

【摘 要】：仅仅做好产品对现代企业来说已经不够了，很多公司和企业开始把目标定在品牌战略上，可是怎样理解品牌战略和后品牌战略--品牌延伸，文章试从初级消费品市场的典型案例出发，对4个问题进行探讨：做好一个产品是否意味着做好一个企业？做好一个品牌是否就是做好一个企业？从产品到品牌有多少路要走？从品牌看到品牌延伸价值对一个企业来说意味着什么？

【关键词】：品牌；企业；分析

中图分类号：F76 文献标识码：A 文章编号：1997-0668 (2008)0110041-02

对于一个初创业者或者一个投资者来说，初期是选择高科技行业还是选择消费品行业？恐怕很多人会选择后者。其实这是一个误区，在初级消费品行业获得成功难度更大。高科技行业对后来者来说存在技术壁垒，这是看得到的，日常消费品技术壁垒不是那么高，可是存在着另外一种看不到的壁垒--市场壁垒。对于后来者来说，打破市场壁垒远比打破技术壁垒困难得多。市场壁垒的形成，品牌价值和品牌延伸价值的形成是关键。下面以可乐市场为例分析品牌价值和品牌延伸价值的重要性。

"可口可乐"是世界上最畅销的软饮料，最初是1886年美国乔治亚州一个叫John Pemberton发明的一种糖浆药水，用于治疗胃病和消除精神忧郁，后来被另外一个叫Wilis Venable的人用碳酸水代替白开水，成为后来的"可口可乐"。 可口可乐公司从一开始只卖糖浆，到开始卖混合好的瓶装可乐；从原来只卖"可口可乐"，到出售装瓶特许权给其它厂商。这是可口可乐的"产品"阶段。

可口可乐品牌的建立，是一段很长的路，其中经历许多曲折反复，堪称品牌战略的经典教材。

早在20年代，可口可乐业务已经遍及全美，这些业务不只卖饮料店用的"可口可乐糖浆"，还卖"可口可乐口香糖"、"可口可乐雪茄"和印有"可口可乐"商标的玻璃杯。那时"可口可乐"一年花在广告上的费用就已经超出了一百万美元。

1991年，"百事可乐"的母公司"百事公司"名列《广告年代》全国一百大广告商排行榜的第五名，该公司所支出的广告费用在名单上为九亿零三百四十万美元。同一份名单中"可口可乐公司"排名第二十八位，所支出的广告费用为三亿六千七百四十万美元。由于"百事"旗下所经营的业务不只是可乐一项，所以拿可乐对可乐的广告经费相比，应该更能代表双方战事的激烈状况：光是"可口可乐"部分的广告费用是五千八百万美元，而"百事可乐"部分则是六千一百万美元。

以上从公司历史投入和同行业比较方面可以看出西方消费品公司对品牌战略的重视。从另外两个数字可以看到这种重视程度背后的动力所在：1991年，"可口可乐"的营业额是一百一十五亿七千万美元，而"百事可乐"则是一百九十六亿美元。--普通的软饮料，创造出巨额的销售和利润数字，这就是品牌的价值所在。

创造品牌的道路并不是一帆风顺的，公司可以依靠品牌创造价值，品牌依附于产品，品牌可以是唯一的，但产品总是在变化状态，依赖一种一成不变的产品而成就百年老店的，几乎没有。在新品牌的树立过程中，也伴随着：是新产品还是新品牌的抉择。当公司开发出一种新产品或者老产品的替代品的时候，就面临着这样的选择。这种情况下，停掉老品牌转而树立一个全新的品牌，不是一个正确的选择。从两个层面来说：其一，等于放弃了原有的市场和消费群，重新培养市场和消费者是一种巨大的冒险；其二，为竞争对手创造了便利。可口可乐公司有过两次较大的改变产品和品牌的冒险。第一次是２０年代，随着可乐的畅销，可口可乐推出的口香糖、雪茄、玻璃杯等产品。第二次就是著名的"改变配方事件"。

Robert W.Woodruff1925年开始担任"可口可乐"总裁，接下来一直领导该公司，一直到他1985年以95岁的高龄逝世。作为可口可乐品牌的坚定维护者，直到他去世，可口可乐公司的新产品才得以面世，这一年，可口可乐公司推出低糖饮料"健怡可口可乐"（Diet Coke）而大获成功。"可口可乐"推出的第一个真正延伸品牌"健怡"造就了极大的成功，同时也成为营销历史中重要的产品。"可口可乐"公司受到这项成果的鼓励，加上他们发觉到大众口味的改变似乎还有很多发展空间，因此该公司着力推动一项重大的品牌延伸计划，要在1985年时改变人们对"可口可乐"的看法。在一系列的延伸品牌陆续推出后，消费者现在可以选择的"可口可乐"系列产品包括："可口可乐"、"不含咖啡因可口可乐"、"健怡可口可乐"、"不含咖啡因健怡可口可乐"、"樱桃可口可乐"，另外不属于可乐系列的产品包括汽水"雪碧"（"Sprite"推出的目的是为了瓜分"七喜汽水市场"）、"皮普先生"（"Mr.Pibb"的推出是为了瓜分"胡椒博士"（Dr.Pepper）的市场），以及加味汽水"芬达"（Fanta），这些品牌仍然在市场上销售，只是都不如"健怡"那么畅销。

"可口可乐"成功的回应大众口味和情绪的改变，而且同时也保住了他们在全世界软饮料业中龙头老大的地位。显然在公司经营层沉浸在新产品带来的巨大成功中，在随后推出的"新一代可口可乐"（New Coke）犯了一个严重的错误，直接导致了竞争对手"百事可乐"的壮大。《华尔街日报》曾登过一篇名为《新一代可口可乐显示市场调查有风险》的文章，文章一开始就说："当'可口可乐'公司在1985年4月推出他们的新配方时，该公司的主管号称这是他们有史以来最有把握的一次行动，他们还指出针对十九万名消费者做的口味测试之后，证明绝大多数人'压倒性'地支持新口味。而不是固守旧口味。可是演变至今，当然每个人都晓得这件事并没有当初那么有把握。"

西北大学梅迪尔新闻学院的公共关系顾问兼企业公关系副教授哈理斯（Thomas L.Harris）回忆这件事说:"好几百记者和分析家参加了林肯中心的发表会，被告之'可口可乐'改变配方之事。一夜之间，媒体头条标题把'新一代可口可乐'这个消息传播到全世界各地，立即引发了负面反应。现在已成为产品失败传奇的'新一代可口可乐'提醒了人们，他们曾经这么热爱旧味的'可口可乐'，这种心态使他们重新又把旧口味可乐放到了第一选择的品牌位子。"

"可口可乐"公司总裁基欧（Donald Keough）说："针对新口味'可口可乐'的市场调查，我们注入的时间、金钱和专业技术虽然非常可观，但却未能估量或探察到消费者对旧'可口可乐'的深厚热爱。"哈理斯教授又继续引述基欧的这段话："有些人会批评'可口可乐'犯了一个营销上的错误，而深刻一点的人会说我们计划这整个事件只是想要曝光和宣传。事实真相是我们即没有前者所说的那么笨，也没有后者所说的那么聪明。"

其实"健怡"的成功，还有以后的"雪碧"、"芬达"的成功，都是依附在"可口可乐"品牌下才能顺利取得的，这是品牌延伸价值的体现之一。

品牌延伸价值归纳起来有３点：１、保持产品的核心竞争力，更方便推出新产品，以宝洁公司为例，其每年利润３０％来自新产品的推出，新产品之所以能迅速占领市场，是依靠其品牌延伸价值；２、掌握市场主动权，成为市场领导者；３、开拓市场，包括压缩竞争对手的市场空间。作为市场领导者，保持产品的核心竞争力、开发新产品、保护自己原有的品牌形象，有效利用品牌延伸的价值至关重要。这样即使新产品推出失败，也可以快速回到正轨，如可口可乐的"改配方事件"一样，其原有的品牌延伸价值发挥了关键作用，不至于一败涂地。

作为非市场主导者--市场追随者来说，在对手强大的品牌优势下，也不是无可作为。一方面肯定要做好自己的产品，并重视从产品--品牌的树立；另一方面，用灵活的市场策略为自己争取生存发展空间。"百事可乐"的营销行为为我们提供了全新的视角--市场追随者也可以把自己的劣势转化为优势，追随者不一定都是被动的，品牌价值的树立需要灵活的策略。

虽然"百事可乐"初期经营极为成功，一次世界大战后，糖价曾于1920年剧烈波动，结果"百事"的财务由盈转亏，所有权被迫转让。新公司重组后，换了一批新的干部，公司总部也搬到了维吉尼亚洲，可是新老板却缺乏营销知识，不懂得如何使公司的运作上轨道。接下来的经济大萧条又雪上加霜，终于使"百事"于1931年第二度宣告破产。

同一年，"罗夫特"（Loft Stores）糖果连锁店的总裁董事长古实（Charles Guth）把"百事"买了下来。他做出另一个改变百事可乐命运的决定：把卖给大盘商的十二盎斯装的"百事可乐"，压低给零售商去卖，而售价则和标准的六或七盎斯瓶装可乐相同。--市场追随者的"以小搏大"，原始的价格策略往往会首先取得成效。鉴于百事可乐在市场上取得了很大成功，可口可乐在1955年推出大号（King-size）和家庭号大瓶装。

市场追随者百事可乐，在自己的品牌形象上重新打起了主意。百事挖来了可口可乐的副总裁史提尔来重新定位自己的品牌。

可口可乐公司太有名了，这个巨大的"优势"在史提尔眼里也是可口可乐的"劣势"，他的策略就是把可口可乐"变老"--"百事新生代"（Pepsi Generation）的广告活动非常杰出，而且效果持久。百事的品牌形象成功的转为"百事新生代--给自认为年轻的人"。追随者的最大优势是他的灵活性！

企业做好产品--树立品牌--品牌延伸，是一个任何管理者都无法忽视的过程。做好产品的企业很多，做好品牌、成为市场领导者的企业，在每个行业里都是少数的，重视品牌建设、做好企业品牌是现代公司企业都必须认真对待的。利用品牌的延伸价值，挖掘行业利润，扩大市场份额，在品牌价值中挖掘新利润、推出新产品是企业后续经营、保持核心竞争力的重要途径。不仅作为已有品牌，作为市场追随者来说，建立自己的品牌并充分挖掘其延伸价值也是行之有效的。