战略管理30年的变迁

受访者简介：国际注册咨询师（CMC），中国企业管理联合会管理咨询委员会高级咨询顾问，清华大学经济管理学院战略与政策系教授、博士生导师；中国人民大学商学院兼职教授、博士生导师。

“战略”这个词最近10年才被企业频繁使用，但是这30年中国企业从来就没有离开过“战略管理”。

――王以华

我从上世纪80年代初就专注于企业的战略管理，所以我更愿意从战略管理的角度来回顾中国管理的30年。

从学科的角度来看，战略学最初是没有什么地位的。学术上战略学没地位，但所有成功的企业都实施了战略。战略理论的学术化、教育当中的普及化是在上世纪90年代后期，但是企业实践中所有成功的企业，都是一开始就有战略的，只不过没有这个提法而已。

战略理论解决了企业的四个大问题：一是终极使命；二是定位，企业要做什么？做单一的事情还是多元的事情？三是用什么资源怎样去做？四是如何把组织、结构、流程、制度、人、文化打造得正好把事情做成功？

战略分为三个层次，最高是公司战略，综合考虑公司未来的发展；第二层是业务战略，稳定地做一件事情，用什么样的策略把它做成功；第三层是职能战略：如何高效组织人、财、物、信息等单向资源完成一件事情？

从“职能战略”入手

从我这些年的观察和研究来看，成功的企业大都是从职能战略入手。

1986年前后的城市经济改革之后，国企开始有了自，可以做点事情了。改革开放从机械工业开始，自主决定生产，上头也不给硬性指标了。那个时候国有企业就是从职能战略入手，把营销作为突破口，先把职能强化了。多数企业的业务还是老业务，但是把销售搞上去，就能过渡到业务战略，并且在这个过程当中发现新的业务。

与国有企业不同的是，乡镇企业大都是抓机会，从业务入手，然后发现新机会，但是不懂技术、财务，知道这个业务有市场但是不知道怎么做，所以要转向职能战略，就要疯狂地从城里的企业挖人，引进人才来加强自己的战略短板。其实那时候也是有人才战略的，就是用最便宜的农民工，然后从城里引来技术及管理、制度，找准定位，然后弥补短板。

1992年邓小平“南巡”是改革开放的一个重要标示。1989年之后，人们对改革开放从政治角度有很多质疑的声音，觉得改革开放的路子不对，所以整个改革放慢，经济形势也不是很好。邓小平“南巡”之后，中国的创新性企业大规模蓬勃发展，经济类型发生了很大变化，而且当时很多学者、政府官员开始下海。

而1992年到2000年这时期，我认为是一个比较复杂比较漫长的过程，改革开始抓大放小，这对相当一部分国企冲击很大，因为当中不只是行政放权，还涉及到产权问题，这些措施有的成功有的不成功。我个人认为抓大放小搞垮了一批原先比较不错的企业，大方向上可能是对的，但是当时一部分原因是人心涣散了，但这个时期一大批民企尤其是科技型企业大量出现，促使很多知识分子出来创业。这个时期的机制已经改变，已经不是早期国企的职能战略，而是业务战略，先找到一个业务，把它做起来，这批人都是技术出身，比如王选。后期他们开始关注产业化，再后来重视职能战略，如生产管理、财务管理等。

当大家都重视技术时，营销管理和生产管理便成为短板，能生产但是产品卖不出去，或者能卖出去第一批产品但是难以标准化稳定生产，这是当时的企业遇到的一个大问题。当然，也有少数企业是做得相当不错的，比如联想。但同时起步的长城、浪潮就没有做起来，其实他们的生产技术不落后，但是营销落后，营销成为短板之后就没有大规模的订单进来。联想就是销售拉动整个生产，大规模的订单进来，所以就有了大规模生产，积累了大规模生产的经验，在这个过程当中把财务管理和供应链的管理给做起来了。

联想的成功是全面的。第一，因为它有着非常明确的定位；第二，它抓住了关键职能：在快速成长的市场上，靠业务拉动，建立起销售商渠道，扩大销售队伍，成批生产，建立与惠普、微软、英特尔等供应商稳定的供货关系，并进行功能性研发；第三，有着很清楚的终极使命：一开始就很清楚要做什么样的企业，也就是柳传志所说的“我们要扛民族大旗，做中国自己的企业”，并因此建立了企业价值观和企业文化，建立组织并进行组织机构调整。

中国企业赢在战略

联想是赢在战略上的，虽然它没说是什么战略，但做的就是战略。比如联想的竞争战略，就是柳传志经常说的“和”，战略是对外的，“和”就是战略。

联想是学习型组织。柳传志、杨元庆这些高层都是很善于学习的人，又因为它是高科企业，有机会跟很多TOP企业接触，在互动和学习的过程中受益很深。我跟联想的接触是从1996年开始的，在接触中我发现他们所有职能部门的人都是技术出身。但是企业内部经常做组织调整，一个人会被调到不同的岗位，前三个月适应，后九个月就要出业绩。所以每年一到10月份，联想内部就“人心惶惶”了，大家都不知道自己明年又被调到那个部门去。联想就是通过这样频繁的调动来逼着员工不断学习。

联想不仅做生产力上的创新，还有生产关系的改革。柳传志说，国企之所以做不起来，是因为机制不行。一个厂长、经理可能一直都很热爱自己的厂子，奋斗了一辈子，但是到快退休到时候就开始担心自己的后路了，因为退休了之后待遇太差了，一个月就是100多块钱工资，如果他的后任不承认他的历史功绩，那么他就要去考虑怎么给自己安排好后路。如果几个老总都这么考虑，各自打小算盘，怎么能形成一个好班子？“搭班子”变成了怕后来的人否定自己，所以要把自己带上来的人提过来，那么这个企业就完蛋了。

当时国家对于重点扶持的企业，都有一部分款项返还，作为国家、集体、企业、个人共享的。这部分钱怎么分配？如果把它分给即将退休的老员工，似乎很合理，毕竟他们之前为企业做了很大的贡献。但是问题来了――联想的终极使命是要做一个长久的IT领域的可持续发展的大企业。IT领域有着很强的技术特点，也就是技术的更新非常快，而这样的工作更多的是要靠年轻人去做，如果把福利都给了老员工，那就变成了年轻员工在为老员工打工了。这可不得了，企业的内部关系就混乱了，年轻人也没有工作积极性了。所以联想就决定这部分资产一分为三，公司上下所有人员也分为三部分，有贡献的老员工、有绩效的职业经理人、未来有忠诚度的员工，每部分人都占到这些资产的三分之一。

联想从来不说自己的人才战略是什么样的，难道它真的就没有吗？其实这就是它的人才战略！

班子问题被提上日程

联想在1997年的时候犯了个错误，当年采购的国外元器件中，囤积了一批高价的芯片，造成了1.9亿港币的亏损，那时候差点把上市的香港联想给拖垮了。于是联想进行了几个大战略的调整：一是组织合并，香港联想和北京联想合并；二是资源的合并，把北京的资源并过去，不让香港上市公司被拖垮；三是公司一级的战略。联想要做什么业务？之前是，后来的第二个业务是制造自己的电脑，打出联想品牌，但是在当时的环境下市场增长缓慢，第三个业务是系统集成，属于服务业，不占压资金，是客户垫钱，而且利润比较大，对现金流有帮助。当时这个业务在中国发展得很快，于是联想就把这当成是重点业务，把分散在国内的分布在几个不同地方的三四个小公司合并在一块，成立了系统集成事业部。

半年后，他们就发现了系统集成事业部存在一个问题：“事业部成立了，但还是分三个部分运营，没有形成一个整体，班子也不是一个班子。”这一年联想遇到了这么大的危机，可他们的业务还是百分之几十地往上升，可在年终会上一句表扬没有，主题就一个，班子问题。为了开好这个会，联想内部是做了准备工作的。当时我们这些联想的顾问认为解决班子问题要从系统集成出发，要在全部门内提升和强化班子的力度，所以联想的总裁办带着几个事业部的人力资源部门进行了调研。什么是好班子？调研总结出6个要点：一把手怎么当？班子怎么分工？分工后如何决策？决策后如何推动？班子出现分歧如何处理？如何防止宗派？

开会的第一天叫“务虚”，就是学习这6个要点，第二天叫“务实”，用这6条来检查自己。上下午有专题演讲，之后还打破部门界限分了几个大组来进行讨论，每个组的负责人把结果汇总交上去。

杨元庆的一个手下跟他说，我们这个团队跟你之间已经非常坦诚了，但是我们之间还没有做到。还有一个刚进联想不久的人说，我是带着对联想的看法和设想进来的，但是我每次跟班子里的人来交流我的想法时，总是有人告诉我，你的想法在元庆那不一定能通得过，我认为联想公司长此以往，对发展是非常不利的。

柳传志总结的时候说，为什么我们遇到这么大的危机还能扛过去，就是因为我们的领导人懂得了上进心和事业心。他说我选领导就看上进心、事业心和自知之明。有自知之明才能当好领导。

联想敢于面对自己的问题，他认为班子问题是最重要的，班子的问题从来不回避。柳传志就讲，系统集成事业部是我们拼死拼活都要搞下去的，谁拖后腿都不行。你说他没有战略吗？他只不过是不叫战略而已。我那时候才理解了柳传志说的班子战略：原来班子是第一位的，有了好的班子才能出正确的战略，有了正确的战略才能搭建好的队伍。

系统战略时代到来

2001年以后，这个时期也有一些优秀国企大踏步向前，脱胎换骨，不再是靠某个部门来起作用了，开始进行更全面更深刻的系统化。我觉得这个时期很重要的推动力是合资企业和民营企业加入竞争，而且入世后跨国公司的进入使得国企的竞争压力更大，促使他们改变。但是国企的改变更难一些，因为他们管理上的惰性、观念落后以及人员老化等。

强手林立、竞争加剧，很多企业开始考虑系统，原来的业务干不下去了，就要重新考虑战略定位，企业规模大的时候就不得不考虑整体战略，伴随系统的组织改革、资源的重新调配。但是终极使命非常明确的企业，他们在硬件、流程、制度、ERP的建设上做了很大的变化，但在文化和宗旨、人方面还需要更大努力。