房地产成本管理制度标准化研究

摘 要：文章以房地产企业成本管理为研究对象，基于成本管理及标准化两大理论，着重研究了房地产企业成本管理制度标准化程序的管理目标、设计原则、构建程序和实施重点等，探索了房地产成本管理制度标准化体系的构建模式。

关键词：房地产；成本管理；制度标准化

1 概述

在面对复杂多变的经济环境以及日益激烈的市场竞争时，房地产业正从过去本地开发、粗放式经营等模式向资源集中化、产业规模化、专业集约化、异地扩张化转变。房地产企业的管控手段也发生着相应的深刻变化：集团化运作、人才队伍职业经理化和专业化，管理信息化等。因此为适应企业盈利空间变化及持续发展的需求，规范化、标准化、制度化的成本管理体系是房地产企业的必然选择。

2 推行房地产企业成本管理制度标准化建设的意义

2.1 定义和内涵

根据2015年6月的国家标准《标准化工作指南》（GB/T 20000.1-2014）中对“标准”（Standard）及“标准化”（Standardization）的定义，结合房地产企业成本管理的实际需求，房地产企业成本管理制度标准化即是通过制定和完善企业开发、运营全过程的各项成本管理制度，形成规范化、标准化和程式化的制度文件和操作流程体系，包括投资融资管理制度、成本计划管理制度、招投标管理制度、合同管理制度、工程变更管理制度、供应商管理制度、甲供材料及甲控项目成本管理制度、成本档案管理制度、预算结算管理制度等。

2.2 意义与目的

对房地产企业成本管理制度推行“标准化”，就是实施基于成本管理和控制的、适合企业实际情况、运营能力和市场需求的、可以进行重复运用的、独特的、相对固化的成本管理制度体系，是房地产企业管理制度的重要组成部分，其目的是为了明确成本管理目标、优化成本管理流程、降低成本管理费用，提高成本管理效益，促进企业健康、持续发展。

2.3 构建的原则

（1）适度合理。房地产企业在进行成本管理制度体系的构建过程中，受到企业经营规模、管理水平、决策能力等现实情况和因素的限制，不同的企业对体系的定义、适用范围和程度具有个体差异，不可能一成不变，也不应该“大干快上”，需要遵循适度合理的原则，结合企业的实际情况和战略发展规划，详细规划，分步实施，及时反馈和改进。（2）全面整合。房地产企业进行成本管理，就是要对成本形成的全过程、影响成本变化的全费用要素、参与成本管理的全部员工等进行全面的管理和控制。成本管理制度体系作为企业管理制度的重要组成部分，需要完善自身各层级、各方面和各阶段的系统整合，还需要和其他的管理制度体系（如生产、销售、财务、人力资源等）相协调，实现企业整个管理制度体系的组织整合和优化，以实现企业管理系统的协调统一，提升企业的管理水平。（3）统一规范。房地产企业成本管理制度需要成本管理标准的支撑。制度规章通常没有严格的格式要求，而管理标准是对管理流程、业务架构的“格式化”。即要遵循统一的管理体系和机制，形成内容标准、流程规范、职责明确的管理要素固化“标准”。（4）权责利相结合。房地产企业的成本管理要真正落到实处，就必须严格按照各个成本责任主体的职责，贯彻落实权、责、利相结合的原则。即全体员工应享有与工作权限相关的成本开支权利，同时负有相应范围内的成本管理责任，分享对应的成本管理成果为企业实现利润的得益。通过规范不同岗位成本管理的工作职责和权限，才能做到责有所归、权有所属、利有所享，避免人员、部门推诿的情况，提高管理执行能力。

3 房地产成本管理制度标准化系统工作程序

房地产成本管理制度体系标准化是一项系统工程，需要制定相应的工作程序，逐步开展。

3.1 设计策划阶段

为建立符合企业实际情况的成本管理制度标准化体系，首先要明确企业开展成本管理标准化的范围，以及最终要达到的成本管理目标。房地产企业管理层和成本管理人员要全面完整地了解管理制度、标准化的定义和内涵；分析评估企业成本管理现状，找出存在的主要问题和漏洞；预估制度化、标准化可能给企业带来的作用和影响，决策是否需要进行制度化、标准化的成本管理；一旦决定实施，就要明确系统构建的标准和推进的方向。对于初次进行成本管理标准化应用的房地产企业，可以优先对生产成本管理，如对工程招投标、合同管理、供应商管理、成本档案管理等制度进行标准化应用，再对营销管理、费用管理等制进行标准化，完善企业全面预算管理制度化标准体系。

3.2 部门试点阶段

部门试点是一个科学的PDCA（计划-执行-检查-行动）循环管理改进程序。在制度体系设计策划完成后，选取那些在企业成本管理流程中占有重要地位、成本管理问题较为突出的部门，如工程部、成本合约部、设计部等，进行制度标准模版的应用和工作流程的试点运行。通过试点实际情况，综合分析评价制度标准体系设计是否满足成本管理需求、工作流程是否运行顺畅、执行效果是否达到预期管理目标。

3.3 优化改进阶段

经过试点部门对制度标准体系的实施、修正和完善，初设标准体系已可基本适应企业成本管理需求。下一阶段可在企业范围内全面开展制度的推行和实施，同时保持对新出现问题和偏差的及时评估、反馈和优化。根据阶段性研究和运用，通过信息化系统的应用，实现成本管理系统业务流程的动态联动。

3.4 制度标准固化

标准固化阶段是对房地产企业成本管理制度实施情况的评估和总结，是要形成统一的制度体系，制定统一的操作模式和管理流程，编制统一的标准文件，并进行模式和制度固定。

4 房地产成本管理制度标准化的实施要点

4.1 强化企业全员的成本管理意识

房地产企业成本管理制度标准化的实施效果是由制度体系的实施者――全体员工对标准化的认识所决定的。房地产企业成本管理制度标准化实施落实的关键在于成本计划拥有广泛的群众基础和集体认同，需要员工的有效执行，这就需要企业加强标准化制度的宣传，提高全体员工参与成本管理的积极性和主动性，提高全体员工的成本管理素质和专业技能，促进成本管理制度落实。

4.2 平稳推进新旧制度体系的融合和过渡

房地产企业成本管理制度标准化不是对原有成本管理制度体系的推倒重来，也不是一味对标杆房地产企业成本管理制度体系的生搬硬套，而是在公司现有的制度体系的基础上进行优化完善和改进整合。首先，要对国家、地方法律规范和通用制度标准的整理，积极完成制度标准的编制工作，努力将企业制度标准与国家先进成本管理制度标准接轨。其次，做好成本管理制度标准的实施宣贯与新旧制度的过渡。在体系建立和完善的过程中，充分考虑企业各个层级、各个部门和外部相关单位的横向、纵向关系，根据房地产企业成本管理的目标要求和实际情况，建立和完善企业成本管理制度标准化体系。

4.3 完善管理制度配套机制

房地产企业成本管理制度标准化的顺利实施还需要相关配套机制的配合。房地产成本管理制度标准化体系既要符合国家省市法律法规，围绕企业的战略管理目标，适应企业生产、经营、发展过程中的实际情况和各项需要，并根据市场和企业的发展变化及时调整，不断优化改进，形成科学合理发展的成本管理制度标准化体系。一是要在匹配企业管控模式的基础上采用相适应的成本管理组织层级和架构；二是要基于企业成本管理水平和目标规划不同层级的成本管理职责，明确责任体系，形成成本管理制度和细则；三是根据组织边界、业务分工，设计优化成本控制流程和操作程序，提高成本管理的应用性；四是完善成本管理责任制及监督考核奖惩机制。

5 结束语

房地产成本管理制度标准化最终目标是通过标准化流程和管理模式来提升企业管理水平，生产标准化的产品和精细化的服务，实现企业的复制、扩张和发展。这一标准体系的建立和制定是艰巨复杂的系统工程，但这只是基础，关键在执行标准，落实到实际工作中去，真正转化为成果。

参考文献

[1]余璇.高速公路业主方标准化管理制度体系设计及运行研究（学位论文）[D].中南大学，2011.

[2]GB/T 20000.1-2014.标准化工作指南第1部分：标准化和相关活动的通用术语[S].2015，6.

作者简介：邱洁（1981，6-），女，湖北武汉人，工作于武汉统建城市开发有限责任公司，工程师，研究方向为房地产开发成本管理与控制，工程造价。