信息化“实”难办

信息工具的创生，一定“脱胎”于企业的实际需求，不是泛泛需求，而是那些已经存在数据库中，因为没有正确管理理念而被“稻草”掩盖的“黄金”。

温总理在今年的政府工作报告中，强调“推进信息化与工业化融合”。而工业和信息化部的组建，更加明确了“以信息化带动工业化”。稍微敏感的CIO、CFO都明白其中的意义。

但这肯定让CIO、CFO更加为难。企业对信息化如饥似渴，符合企业实际需求的信息工具却几近空白。信息化的“实”，难办。

究竟怎么办呢？

根本需求难满足

笔者先以零售企业为例。

2005年至2007年，零售企业除了加强集中采购，适当取消销售折扣外，积极探索“辅助补充供应货物”的决策机制。而当前持续的信贷紧缩环境下，这类大中型企业则可能需要继续考虑如下问题――是否采取采购赊账制度或适度分阶段减免和增加费用的方式，来平衡赢利目标和因为供应商流动资金缺乏而导致更长时间缺货的赢利风险。可以预见，行业资源计划系统（URP）不仅是物流供应链计划，更需要考虑行业资金流供应链的下游环节问题。而那些没有列入大型零售商的重点供应商名单的制造业，如果没有稳定住以往银行信贷合作关系，且不能保证应收和存货等速动资产周转率以及流动负债周转率（直接关系运营现金流）的同步骤快慢，并且不能灵活使用商业或银行承兑和银行保理等金融服务产品（直接关系筹资活动现金流）的话，企业财务状况肯定更是雪上加霜！

形成巨大反差的是，一些管理软件或财务会计软件，基本的出纳现金账没有，分银行、分供应商或分客户“运营活动现金池”动态数据汇总基本没有，或无法从采购需求和销售需求直接按付款平均账期、供货合同到货期、收款账期和销货合同完成期等多种指标，进行运营资金滚动预测。

现金流管理需求，尤其是按正常周转次数的滚动更新预测的需求，从目前看，难以通过正常管理软件得到满足，这正是企业最根本的信息技术需求。

尤其是年周转次数超过20次以上或周转非常没有规律的企业，这方面的信息更是根本。前者 (周转次数高且常年稳定在一定水平)流动率直接关系其赢利目标，而后者（周转非常没有规律）由于周转的严重不稳定，均匀化现金流直接关系到企业组织的正常持续经营，一旦遇到流动资金紧张的情况，这类企业往往需要每周滚动一次营运活动现金流计划和预算，这往往是其他类型的企业组织所无法想象的。但实际情形是，能这样做的企业，几乎是凤毛麟角。

而目前除了极少数公司自主开发和自用的预算管理软件外，大型的国外计划管理软件目前也仅在大型企业使用，中小企业的导航系统即业务到财务预算和预测信息管理工具的使用，几乎是空白。

现有工具概念化

近10年来，有两个工具是被企业界高度重视的,一个是平衡计分卡(BSC)，一个是经济增加值（EVA）。但时至今日，从这两个指标在企业的应用状况看，仅停留在“观念性控制工具”，即尚未进步到成为财务管理软件或资源计划系统中的实质性控制工具，或成为其一部分。

而从企业信息应用的现实状况来看，不恰当使用这些目标性信息直接阻碍着企业的绩效管理。许多企业，甚至包括一些在华的跨国企业在运用经济增加值或平衡计分卡时，典型的财务运用就是将各个综合和职能目标分解为费用指标，接着，确定这些指标的目标，绝大多数情况是降低这些费用成本指标的“率”和“额”。

如在生产质量方面，成功的公司增加内部预防和评估费用预算，甚至将生产和质量管理延伸至产品开发过程中，即“集成开发管理”增加前期的综合调研开支，以确保在一定质量水平的前提下，最终降低“单位销售量或服务量中的质量成本支出（包括上述增加投入的总的质量成本和失败补充支出）”。

这绝非是一个简单的总的质量支出额的降低，而是直接阻碍了“绩效管理”，不仅体现在不该减少的费用和成本减少了，而且体现在可以进一步减少的费用没有得到扣除，或应该提升的收入却没有增加！

如果上述质量成本确实在降低，则应在下一个或当前绩效管理或财务管理年度中，相应调减或调增生产成本标准偏差与实际成本的目标！

如果质量改进反而推动了供应商质量改进等，则下一个或当前绩效管理或采购管理年度中，相应调减或调增按生产预测的采购成本目标！

如果质量改进推动了损失补偿维护或维护的备件采购或库存冗余（以备返工），那么应在调减或调增主要备件或备料的最低库存目标！

而实际情况是：没有做调整的企业，绝对不在少数，采取信息量化的管理控制工具进行管理，更是罕见。

传统的管理会计和管理控制职业教育或大学教育，多半也只是将一些观念性的工具做了总结。时至今日，类似项目管理会计、项目预算为基础的财务预算等基础实用的职业需求技能几乎是空白。

说起信息技术对于企业绩效的贡献，大家都知道信息处理的高效和准确，但这些已经日趋成熟的技术，恰恰没有和企业正确的需求管理结合在一起。这从另外一个方面也导致信息技术的科技投入根本没有回报可言，从而成为近年来信息技术投入整体上徘徊不前的根本原因。

一个怪圈便出现了，信息化的“实”，更难办。

CIO怎么务实

通过上述剖析，一种模式其实已经浮现。

信息技术在企业的生存发展过程中，将绩效目标和风险控制机制融入到运营过程的信息系统中，即将目标管理直接和运营过程紧密联系起来，又反过来通过“过程报告”修正目标，一定是未来企业组织的信息技术发展的需求趋势 (见图1)。

所以，信息技术部门期望成为有真正贡献的系统组织，则一定要从全局的思维来界定企业信息技术需求：

1.增值目标设计和设定

不应仅包括财务目标，因为许多无形的生产力和资产是财务所无法衡量的。只有这方面做好了(见图1)，才有可能顺利进行。

2.计划执行

预算也是计划，即货币化的利润、资金和财务状况计划。商业数据建模需要将各业务和业务数据联系起来，而不是一个个条块分割。只有这方面做好了，计划和预算数据的合并才有意义，合并和滚动的数据以及实际财务报告的比较才有意义。

3.实际运营成果和状况的报告

包括财务报告的内部明晰化改造。由于GAAP规定了财务会计信息规范，但是反过来，可能是合理不一定合情（例如货物销售出去，获得送货单，但是会计期末没有拿到发票而不能作为收入；许多已经费用化或资产化的其他应收款，也因为发票问题而不能入账；而因为质量问题导致客户取消未来定单的损失，会计上也不计账）。财务部门衡量非财务项目和投资主体时，存在的主要矛盾往往是因为财务报告不是全息性的。对于“还本求原”的管理报表的需求非常普遍，也非常迫切。只有这样，随后的绩效管理才能有完满的结果。

4.绩效管理

评定项目和投资主体的管理人员绩效时，财务报告确实是一个重要依据。但实际可能存在的业务发展偏差，由于单价或结构性等原因，使得财务数据并没有表现出来。（见图2）

5.风险管理

关键人力资源的绩效管理好了，才可能有内部平等沟通的基础。而人作为关键稀缺资源，和财务、资金资源同样重要！

6.资源配置

不仅包括资金配置，更包括因为人所带动的无形资产和资源的流动。

7.优化资源结构和资源组合，增进资源投入方关系管理

帮助财务进行优化资本结构和投资组合，增进投资者关系管理也是非常重要的一项工作。帮助方式在于快速汇总和统计分析投资者关心的报表及指标。这些需求的每个部分，都包含了上述的流动性、目标性和辅助决策性信息。

可见，信息技术的运用需求一旦和企业绩效管理结合在一起，则信息技术不应仅着眼于企业运营活动的实施程序，而是帮助企业体系化地明确当前生存和发展的问题，以指标和数据，让管理层深思和做出决定，尤其是面向未来的政策决定。

1000万合理吗

文章最后我们再回到零售企业。

一个专门给某零售企业供应日用电子产品的供应企业，在当前微利和信贷紧缩的情形下，假设发生这样的事情：在2008年度预算中，我作为企业的CIO，提出要在上述 7个方面，全面提升企业的信息技术水平和长远的企业风险控制和管理效率，需要采购和开发信息管理报表和系统的总开支是1000万。

您觉得合理吗?

让我们想一下产品创新和管理创新(包括信息技术创新)。站在综合管理和财务管理的角度，尽管创新是企业长期利润保证的基础，但必须以牺牲当年财务利润为代价，于是就有了投入限度如何平衡的问题。

第一，总的项目投入= A1 + A2 + A3 + … + A(N)

其中，A(N) 代表第N年创新的投入额 (集中在关键产业的关键创新项目)

第二，基本的短期投资回报率，直接关系到企业融资和投资者关系管理

［主营业务利润 ―A(N) ―其他期间费用)・ (1―所得税率)］/股东权益 (不包括少数股东权益)= ROE（净资产收益率）

为了保证成长，必须保证一定的净资产回报率，同时考虑现金流，以确保每年创新计划的实施。这样理论上，A(N) [每年的最高限] 的定量模型为：

[ 6% * 股东权益 / (1―所得税率)] + 其他期间费用 ― 主营业务利润。

注：这里6%仅作为例子，可以是董事会或企业所有者确定的其他净资产回报率水平。

需要注意的是，由于客观外界行业或其他不可控制因素的影响，某一年的创新投入除以当年的销售收入，并非一定是一个确定的值。所以，我们也就可以最终跳出以往的思想禁锢：凡是成功创新的IT或电子企业，一定应该像某优秀企业一样，年度研究开发投入，等于年度计划销售额的10%。说不定，这些优秀企业在开发管理中因为理念研发项目管理中存在不必要的 ”浪费”。

总之，信息技术和工具的创生，一定“脱胎”于对企业自己生存和发展管理的需求，不是泛泛的需求，而是那些已经存在日常运营和预测的多个数据库中，因为没有正确管理理念而被“稻草”(信息孤立，信息无法交换等等)掩盖的“黄金”(正确和有用的管理指标和报表)。

到这里我们几乎可以下这么个结论：不愿意和不懂得将信息技术提升与企业实际状况结合的CIO（CFO），不能说“一定不合格”， 但是一定算不上“优秀”。

（作者系袁隆平农业高科技股份有限公司CFO）