浅析我国商业银行员工绩效考核管理

【摘要】近年来，随着市场经济体制的不断完善和劳动人事制度的深化改革，人力资源管理理念已被中国企事业单位所广泛接受，而员工绩效考核也日益成为人力资源开发与管理的最重要的内容之一。在全球金融行业激烈的竞争压力下，各种各样的金融服务层出不穷，金融业员工绩效考核对商业银行的正常运行、业务拓展、竞争力的提升等方面都扮演着十分重要的角色，发挥着举足轻重的作用！因此建立科学合理的员工绩效考核管理机制，规范银行自身管理，提高银行的核心竞争力，对于商业银行的自身发展乃至我国金融业的发展，都是十分重要的。

【关键词】商业银行；绩效考核；现状；对策

1 引言

各类商业银行作为我国金融业的重要主体，其管理者也开始认识到员工绩效考核在改善银行经营业绩、培养优秀员工队伍、营造银行核心竞争优势等方面有着重要意义。但由于绩效考核理念进入我国的时间还不长，许多银行在逐步摸索并实践绩效管理的过程中仍然存在着很多问题，对银行的经营发展造成了消极的影响。国内很多商业银行的绩效考核形式具有很大的共性，虽然绩效考核体系与商业银行的运行和展进步有很重要的关系，但很多银行的绩效考核体系都存在一定的问题。如管理体系不健全，风险评估不到位，激励机制单一，考核指标不合理等，绩效考核管理多多少少还存在着一些问题。基于此，本文对目前商业银行绩效考核管理现状及对策略作一些探讨分析。

2 当前我国商业银行员工绩效考核管理现状

2.1对商业银行员工绩效管理目的认识有偏差

银行部分管理者和员工对员工绩效管理是一种重要的管理手段认识不足，认为考核繁琐和无意义，是为了分配奖金，评选先进等，使得考核流于形式。虽能对员工带来一定的激励，但势必会使效果大打折扣、与预期目的偏离。

2.2考核指标设计不完善，不能体现和引导未来绩效

目前，多数银行采用的考核指标通常包括员工的“德、能、勤、绩”四个方面，其中尤以考核“绩”即员工的工作业绩指标完成情况为主，但在实际考核过程中，很多银行尽管也考核日常工作量指标，但更强调的是考核存款量完成指标，将员工能拉动多少存款作为所有业绩指标的重中之重来考虑，很多银行由于背负着巨大的市场压力，为了充分地体现业绩，不惜拉起一轮又一轮的“存款大战”，在分解和确定考核指标时层层加码，下达过高的任务指标，不仅严重脱离实际，且指标完成越好的员工往往下次考核任务越重，这样就导致了员工为了完成任务，整日“疲于奔命”，甚至于有个别员工为了完成指标而钻政策漏洞，试图蒙混过关，如此考核不仅不能推动业务发展，反而滋长了大量的短期行为，对银行的长远发展非常不利。

2.3员工绩效管理考核指标缺乏量化，可操作性差

在目前实施考核时，主观评价定性指标客观上依然存在的必性。但是需要明确评价依据、细化测评标准、评分区间，使主观评价有客观依据，避免出现考核结果随意性大、评价者与被评价者理解差异、引起不必要误解的情况。

2.4考核结果运用不合理，未能良好地体现出激励约束作用

绩效考核的实施成功与否很大程度上取决于绩效考核的结果如何运用。目前，人们进行绩效考核的目的已经不仅仅局限于传统意义上的薪酬的奖惩，其主要目的是为了改进和提高员工的绩效。绩效考核结果的用途主要体现在：用于薪酬的分配和调整；用于职位的变动；作为员工培训与发展的依据；用于正确处理员工内部关系；用于人力资源战略规划。而当前许多商业银行考核对于员工考核结果的运用相对片面，都只是简单地将考核结果与被考核员工的收入直接挂钩，激励手段变成了单纯的收入奖励，约束手段变成单纯的奖金扣减，无法从深层次上发挥激励约束机制的作用。

3 完善我国商业银行员工绩效考核管理的对策

3.1转变思想认识，提高绩效管理的认识高度

一要树立以人为本的理念。绩效管理重在为员工成长成才提供助推力，目的是提升员工的素质和能力。二要树立战略导向的理念。员工的绩效目标要以组织战略目标为核心，通过部门和团队目标的逐级分解和传导最终得以实现。三要树立过程管理的理念。绩效管理强调人人参与、双向互动，不惟结果，更看重过程。

3.2设定科学合理的考核指标

商业银行的考核指标内容应比较全面，除应考核“德、能、勤”三项之外，“绩”一项中应涵盖存贷款指标、客户发展指标、风险控制指标、内部运营指标、客户满意度指标等多方面内容。考核指标应以定量考核为主，定性考核为辅，并且定性考核应具有严格的评判标准。考核时应抓住关键业绩指标，并将关键业绩指标的权重适当加大，对不同技能、不同职级的员工设计不同的考核指标。

3.3运用多样化考核方法改变以往单一的考核方式

在考核方法的选用上，商业银行应不仅采用上级给下级打分的方式，还应针对不同考核对象采取不同的考核方式。对于行长应以述职的形式为主，民意测评及考核表打分的形式为辅的方式来进行考核。对部门主管应采用述职和打分相结合的方式。通过述职，一方面让行长确信中层在沿着预定的目标前进，同时也便于行长及时了解环境变化信息及时调整思路，采取应变措施。对业务人员和柜台人员而言，考核相对简单，因为大多数工作是可以计量的，应主要采用考核表打分的方式进行考核。

3.4重视沟通和辅导，加强绩效管理过程控制力度

持续的沟通和辅导是绩效管理的核心和关键所在。让员工切实参与“三次谈话”，形成“目标+沟通”的绩效管理模式，帮助员工明白该干什么、怎么干、干的怎样、干好有何激励；全程沟通还有助于及时帮助员工在工作过程中纠偏、增强协作情感交流、提高劳动效率。

参考文献：

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