从战略匹配角度诠释福特的供应链战略

摘 要：面对汽车产业激烈的竞争，福特汽车公司通过仿效戴尔的“虚拟整合”对其自身的供应链模式做出改变，从而取得了巨大的成功。文章主要分析其竞争战略、供应链战略及二者之间的战略匹配，从而揭示福特公司供应链的成功之处。

关键词：福特公司；供应链战略；竞争战略；战略匹配

中图分类号：F273.7 文献标识码：A

Abstract： Ford Motor Company changes its supply chain model by emulating Dell“virtual integration”when facing the fierce competition in automobile industry， which is a huge success. The paper mainly analyses the Ford Company's competitive strategy， supply chain strategy and the strategic fit， and reveals the supply chain success.

Key words： Ford Motor Company； supply chain strategy； competitive strategy； strategic fit

福特汽车公司原是世界第二大汽车制造商，但自20世纪70年代以来，美国三大汽车制造商目睹了它们的本国市场被诸如丰田等国外汽车制造商的扩张所侵蚀。面对汽车产业激烈的竞争及在不断提高质量和缩短生产周期的同时大幅降低汽车的开发和组装成本的要求，福特走向了行业重整合并。

1 福特的供应链模式

福特在1995年“福特2000”计划中通过再造和全球化公司的组织和过程，实现了成本的大幅降低。它仿效戴尔的“虚拟整合”，从供销模式上大大缩短从订单到交付的时间；并且进行了推动向拉动过程的转变。从而把公司定位于包含供应商和客户的广大整合中，取得了成功而有利的地位。

1.1 传统福特与戴尔的供应链比较

Dell和传统的Ford企业模型之比较，如图1所示，Ford与Dell之供应链差异如图2、图3所示。

从上图可见，在供应原则方面，Ford相比于Dell来说供应链模式比较复杂；在组织方面，Ford是采购向产品开发报告，而Dell是采购独立于产品开发。

1.2 福特新的供应链模式

（1）福特汽车生产系统（FPS）。FPS是一种价值流中即由排除浪费、以提升流动性，使其能够获得更短的前置时间，从而提供高品质、低成本的制造哲学。它是以市场需求为考虑方向，整个过程同步生产、连续流动、稳定及弹性。

（2）从订货到交付（OTD）。OTD是由产品规划设计、汽车生产和销售组成的供应链流程。它的目的即把客户订货到交付产品的时间从45～60天缩短到15天。

（3）福特公司的零售网络。其零售网络的主要目标是成为零售分配中最佳实物的实验室，进而推动到整个经销商网络；建立替代的分配通路，与其他零售通路竞争。

（4）福特公司从推动转向拉动（见表1）。

2 福特竞争战略与供应链战略的匹配

2.1 竞争战略分析

（1）福特公司竞争战略的外部环境分析（EFE）（见表2）

评分标准：5=反映很好，4=反映超过平均水平，3=平均水平，2=低于平均水平，1=反应很差。

从分析可知：福特公司EFE矩阵总加权分数为2.95分，低于平均水平，说明该公司战略在利用外部机会或回避外部威胁方面做得差强人意。

（2）福特公司竞争战略的内部环境分析（IEF）（见表3）

评分标准：4=重要优势，3=次要优势，2=次要弱点，1=重要弱点。

从分析可知，福特公司IEF矩阵总加权分数为2.68分，表明该公司的内部优势高于平均水平。

（3）竞争战略调整

通过对福特公司的外部和内部环境分析，可知需要对福特公司的竞争战略做适当的调整。调整如下：①采用回归汽车技术；②无期限减产；③大幅裁员，节省开支；④推行电子商务之路。

2.2 供应链战略分析

（1）高效物流。福特仿效戴尔的“虚拟整合”，从供销模式上大大缩短从订单到交付的时间；并且进行了推动式向拉动式过程的转变。每天福特都与供应商和客户保持紧密的联系，通过网络进行协调沟通。

（2）供应链反应柔性化。福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。

（3）平台共享战略的推行。福特公司将部署汽车配件供应链重新调整与汽车零部件供应商的关系，让汽车的设计与生产环节保持高度的一致性，以实现福特的全球平台共享战略。

（4）行业标准化。首先，福特创建了汽车标准。福特买下林肯后，林肯的标准不如t自型车的标准高，但被看成是标准化的。其次，福特实现了机床标准化。即福特使用的机床是专用的，即一台机床只能做一件事情。标准化使福特的费用大大降低，节省大笔的开销。

（5）信息系统的支持。福特公司成功地通过一连串的信息化变革解决了企业的困境。最初运用传统的销售模式，后来效仿了戴尔的“虚拟整合”，然后又运用通讯技术及软件，成功地转型成数字化商业设计，进而达到目前的高峰。其最重要的特色，就是逆转了传统的价值链。

2.3 竞争战略和供应链战略的匹配

战略匹配是指竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。福特公司的竞争战略和供应链战略匹配主要体现在以下两个方面：

（1）在公共平台设计上，福特公司采用了先进的供应链管理软件，同时要求各供应商采用相应的软件，并建立价值链网站。它能让零构件供应商随时随地了解福特公司的需求，有针对性地计划自己的生产。然后又积极采用电子商务模式将产品直接销售给顾客，而这个订单网络又与企业和供应商的共享信息网络互联，最终实现一个贯穿于供应商、客户、企业的公共信息平台。

（2）在配置全球资源上，福特公司着重于评价全球范围内的供应商。为此，它建立了一个“日报交货”系统，该系统反应各厂每天生产原材料大致的需求量。为保证全球资源配置的成功与效率，福特公司为供应商提供技术培训，并与他们在工程、合作等方面保持着良好的合作关系，从而缓和与全球供应商之间的技术交流困难。同时，它还尽量保证生产计划的稳定，以便其供应商在生产计划变化的时候能够迅速反应，实现JIT供货。

3 福特供应链战略成功转型的启示

（1）控制和降低生产成本。福特以降低价格，扩大生产，提高产品质量为宗旨。为降低成本，福特每年从清扫的垃圾中获得净价值为60万美元，还用一些零头碎片做实验。此外，他还认识到必须充分利用原材料。他们将路上的旧钢轨经过处理，使之成为优质钢材用于多重目的，把被当做废料的钢材送到利弗罗基的大型炼钢厂，自己把废料变成钢材，节省运费。

（2）人才是最重要的资源。企业的生存离不开员工的智慧和活力，而这些潜能要靠企业来激发。福特有一个非正式的建议征集系统。任何人都可以提出建议并为此采取行动。此外，福特取消了等级制度，他要求个人对自己完全负责，部门经理对他的部门负责，总负责人对整个工厂负责；福特不拘一格选拔人才，他从不招聘专家也不招聘那些过去有很多经验或者有过高职位的人。他们一直采取选用人才时不问他们以前的工作情况，能否被录用或被辞掉，主要取决于他在公司的表现情况；福特认为年龄不能代表一切，关键在于他们如何领导他们去发掘个人的潜能。

（3）打造行业标准。标准化会使供应链的费用降低，节省时间，提高效率。

（4）管理制胜。管理是决定一个企业成功的关键性因素。成功而有效的管理会使整个企业和供应链高效而有序地运行，从而为企业带来巨大的效益。

（5）福特走向世界。福特推行的全球化战略，可以从全球范围内的供应商，获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。

4 小 结

福特公司通过仿效戴尔的“虚拟整合”，从供销模式上极大地缩短从订单到交付的时间，并且进行了推动式向拉动式过程的转变。此外，福特公司还制造了适合自身的竞争战略，使其与供应链战略达到了很好地匹配程度，从而把公司定位于包含供应商和客户的广大整合中，取得了成功而有利的地位。

参考文献：

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