浅谈建设工程项目的整合管理与经济绩效

摘要：管理是一门人文学科，西方人倾向于把管理当做科学，中国人倾向于把管理当做艺术。科学追求共性化的抽象，艺术讲究共性化的具体，科学的手段是分解，艺术的手段是整合，西方人通过量化经济绩效，把管理知识分解为九大知识领域，独立研究，抽象其中的规律；但是，在具体的实践中，你必须把整个项目当成一个体系，用艺术的态度去综合考察，具体问题具体分析。学术研究和实践毕竟是两种完全不同性质的活动，使用的手段截然不同。研究时你最好用科学手段：分解、量化、模块化；实践时你得讲究艺术方法：集成、整合、具体化。如果教条地用九大管理知识体系，把项目当成分解的模块对待，那就只配在纸上谈兵了。

关键词：项目整合管理、经济绩效、挣得值分析、最优工期、工作分解结构、建设工程

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一、建设工程项目管理的整合意识

整合管理说的并不是一套约定俗成的概念或知识，也不是那种按图索骥的教条主义；而是一种观察问题的观念和解决问题的方法，所有的知识领域在此融合贯通，体现为一种可施行的能力。建设工程项目经历一个漫长的过程，是可交付成果逐步完善，各个专业化团队共同作业、共同协调、共同磨合的发展曲线。整个工程建造过程体现为项目整合，始终受时间期限、资源供给和质量标准所约束。在三约束因素中，存在着一个不可松动的刚性约束边界，它是制定项目管理目标的前提，应首先被确定。除了项目的时间、成本、质量三约束，还有一个最重要的综合约束因素，就是范围约束。范围约束是被三约束边界线框出来的那个空间，是项目管理知识中最具技巧的领域。按几何学原理，项目的三条约束边界可以互动，在范围空间体积不变的前提下，通过延长时间来节约成本，或者降低质量标准来缩短工期。

二、建设工程项目管理的整合阶段

项目一旦立定，它会经过五个阶段的整合。这些阶段互相重叠，贯穿项目整个生命周期。

2.1启动阶段的主要任务是决策立项，涉及的领域首先是项目范围。范围的核心是决定做什么、不做什么，是立项的最基本决策。做什么的决策取决于对项目效益的评估，这离不开与项目干系人的沟通协调，使他们的共同利益达到最大化；但如果它的风险大于效益或超出项目干系人的承受能力，则宁愿放弃不做。因此，范围的取舍实际上是基于对干系人需求的了解然后通过效益与风险的对比来决定的，整个需求管理及权衡利弊的综合分析过程，构成了整合管理决策的重要内容。

2.2计划阶段是整个项目管理中最重要的环节。项目成本、时间、范围的第一次整合出现于此。所以，这个阶段最能体现整合管理的特点，决策者这时并不需要顾及每一件具体的事情，而应站在一个宏观的立场上综合考虑问题。评价项目成功的满意程度，并将之体现为一个综合性指标，不是多快好省中的任意一个最优化的独立指标，却是要求理解项目计划的可行性和在项目范围约束的框架下，检验项目计划与项目范围约束的一致性。

2.3实施阶段虽然在大多数项目的实际进程中占有最长的时间和最多的资源，但是这个阶段的知识含量却相对较低。需要项目团队拥有为提高项目整合计划而做出积极努力的态度，使各领域的独立计划相互衔接，最终成为一个综合性管理体系。它具体体现为对团队成员的授权和激励，保证质量和保障人力及物力的供应，涉及质量管理、人力资源管理、采购供应管理和经济绩效管理四大领域。

2.4控制阶段在时间坐标上与实施阶段同步。控制是针对计划进行的，控制的对象就是实际绩效相对于计划的偏差，因此控制涵盖了计划所涉及的所有领域。控制如同计划的影子，只要有计划的地方，就会有控制的必要。与在计划领域扮演的角色一样，整合管理在控制阶段发挥非常关键的作用，任何局部的变更调整都会引起其他领域的连锁反应，因此其操作必须从宏观的角度去把握，是局部的调整服从整体目标，形成综合控制。

2.5结束阶段主要体现在合同的收尾。项目结束会产生一系列的经济绩效指标，为今后的项目留下历史信息。有了这些由具体项目信息转化成的可以推广至整个组织使用的知识，项目经理就能够将整合工作和管理未来项目做得更好。这一过程正是项目整合管理之中的整合。

三、能体现经济绩效的整合管理内容

项目整合开始于分享信息，使工程建造者理解项目的时间、成本、范围要求，以建立项目的基本事实。

在项目生命期间，新数据、新技术、新知识不断涌入。项目成员在时间、成本、质量三约束边界框住的空间范畴内收集有价值的数据，经过重组、赋予相关环境，最后成为能够描述真实情况并具有可传递性的信息。不过，整合内容的关键还在于人员的整合。在所有项目参与者中，项目核心层的参与者是业主、承包商和监理工程师，他们是一个项目合同的主要缔约方，他们组成的项目团队是项目的具体实施机构，项目网络的焦点网络，其他关系网络是在这个焦点网络的基础上进行扩张而形成的。（图1：项目关系网络图）合同是项目整合管理的机制。一个能使所有方面都在项目的开展中受益的合同，能够激励各方共同积极强化项目本身，避免项目争端，使客户与承包商的分歧最小化；实现项目关系的整合和经济上有利可图。

四、建设工程项目经济绩效的分析工具

4.1一个可交付的工作分解结构WBS能使项目整合管理体系变得稳定。

项目整合管理体系，由许多有特殊关联关系的具体工作组成。我们设法在项目管理计划中将项目和整个进程描述清晰，特别是一些新的、在范围和时间上有限定的部分、规格说明中质量和安全的详细要求等都会影响到任务工作量和成本。团队成员和各团队可以透过WBS知道自己应当执行的工作任务和区域限制，并在跟踪每项工作任务的实际进度时，了解与计划工期的偏差。

4.2工作任务最优工期分析可实现工程进度、成本、范围的优化整合。

如果在最短时间内而不是最优期内完成可交付产品，或许在时间范畴上实现收入最大化，但可能导致项目成本的增加。因此，我们需要分析进度和成本关系，找出最优期。从优化费用与资源的角度，压缩关键工作的持续时间以缩减计划工期，减少项目的总成本。（图2：最优工期分析图）

4.3挣得值分析

挣得值分析（EVA: Earned-value analysis）是一种强有力的管理机制，通过三类成本的差值来表达项目整合绩效，检查进度、成本、范围整合的效果。

Cb：已完成工作的预算成本（BCWP）

Cs：拟完成工作的预算成本（BCWS）

Ca：已完成工作的实际成本（ACWP）

（图3：挣得值参数分析图）

为了能够更准确地沟通项目运作，对项目整合绩效产生明确的警示作用。我们通常会用三类成本的差值来表达。将因子分离出来，用同样的方式来表现数量，找出三者的可比性：

Ca= Cb –Ca成本绩效指数；

Cs= Cb –Cs进度绩效指数；

Ca和Cs都是与预算成本比较的差值。第一个等式，用已完成工作的预算成本与完成工作实际成本之间的差值可以反映预算项目的绩效。第二个等式，将进度成本从预算成本中分离出来，可以得到涉及进度的绩效显示。等式的正差值说明团队项目进行得比计划的好；负差值则表示有问题。故此，挣得值（Cb）可看作实际成本（Ca）的“成本绩效指数的效率因素”；为进度成本（Cs）可得到的“进度绩效指数”。

“挣得值分析法” 是利用必要的参数值增强整合管理的可理解性和清晰性的科学工具。它在项目实施过程中及过程后维护整合管理体系：为项目做挣得值成本分析与受益比较，判断项目的现行状况；用相反量度形式得到未能预测到的其他量，并通过算术运算得到表征项目健康运行的数据。

五、建设工程项目整合管理与经济绩效的关系

5.1项目建设过程的总控者。

整合管理，意味着关注各领域之间的互动关系。工期的变化会影响到成本和质量，成本预算的变化会影响到质量和工期；质量标准的变化也会影响工期和成本。三条约束边界的变动置换，可能是被动的，也可能是主动的。但无论从变化的产生、到变化之间的因果关系、再到变化要素中的变化趋势。这一切都是项目管理知识体系中最具挑战性的内容。

5.2经济绩效的体现在于数字和人的真正整合。

整合观点总在提醒我们，不能只见树木不见森林，只有真正理解树的意义才能得到森林的真正价值。一个项目的成功整合在诚实交流的自由空间中诞生。各成员、团队各施其职，承担相应的工作任务，更要坦诚与他人协同合作，消除相互间的争执与冲突。唯有真正整合数字和人类智慧才能够实现项目管理的高效。整合存在于项目团队和界面的“软化”过程中。一个优秀的团队需要正确评价认知团队成员的职责，才能提高团队的凝聚力和绩效，提升团队成员对项目的热情和关心，使智力资源在真正的项目任务中合并，最终提高项目管理的整体水平。

参考文献：

《项目参与者关系对项目绩效的影响——基于关系质量视角和建设工程项目的实证》许劲/西南交通大学出版社

《建筑工程项目管理》王延树/中国建筑工业出版社

《项目管理：战略设计与实施》David I. Cleland/McGrew-Hill公司出版

《项目经理的冲突管理》项目管理协会/Drexel Hill公司出版

《工程施工组织与管理 》曹吉鸣 /同济大学出版社 (2011-01出版)

《现代房地产项目动态集成化风险管理》金长宏/光明日报出版社 (2011-09出版)