国内外工程总承包模式发展现状研究

摘要：工程总承包是国际通行的建设项目组织实施方式，起源于发达国家工程建设模式的创新，是根据市场发展的要求、业主管理的需要，经过多年完善和演变发展起来的。工程总承包己成为国际建筑市场一种非常普遍的承发包方式，也是建筑业从粗放型向规模化集约型转变的一项重要措施。

关键词：工程总承包模式；发展现状；存在问题

中图分类号：TU198 文献标识码：A

1工程总承包模式概述

按照GB/T 50358―2005《建设项目工程总承包管理规范》中的定义，工程总承包是工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。在工程总承包模式下，工程主体设计通常是由总承包商来完成，允许总承包商将合同中的部分工程或服务分包出去，也允许总承包商把建筑安装施工全部分包出去但总承包商需对分包商负责的工作承担连带责任，分包商不与业主直接签订合同。总承包商项目管理范围、权利责任等应由合同约定。目前，国内工程总承包主要有以下几种方式：

(1) EPC:设计一采购一施工总承包，是指总承包方按照合同约定，对项目的设计、购、施工的全过程进行全面负责的一种项目管理模式EPC模式在国内国外大型工程项目中应用较多，此类项目物资设备采购工作量较大、技术较为复杂，其中设计是项目中的最核心工作，从项目的前期设计、施工到交付使用，每个阶段都会涉及到设计部门的参与。交钥匙总承包模式(Turnkey)是EPC模式在业务和责任方面的扩展延伸，不仅承担项目建设任务，而且提供建设项目前期和运营准备工作的综合服务。

(2) D-B：设计一建造模式，是指总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在D-B模式中，总承包商需承担设计和施工任务，因此一般都是智力密集型企业，如科研设计单位或设计施工单位联合体。

(3) E-P、P-C和GC：设计一采购模式、采购一施工模式和施工总承包模式。是指总承包商对工程的设计、采购、施工的某一阶段或某儿阶段进行承包，其他阶段由其他承包商负责。因工作范围不同，不同模式的主要应用领域也不完全相同。

(4) PMC：项目管理总承包模式。PMC模式是指受业主委托对项目进行企而管理的项目管理承包商，在业主确定的工作范围内，对项目全过程实行梁成化哲理。PMC作为业主的延伸机构，与业主的利益和目标一致。PMC模式一般由项目管理承包商与业主项目管理机构结合组成PMC工作组，按照约定执行各自任务、共同承担风险。

2工程总承包模式优缺点

工程总承包模式有利于建筑行业的整体发展，有利于充分发挥那些在工程建设方面科研实力强、管理经验丰富、技术水平先进的企业的优势，有利于强化对工程建设的统一指挥和组织管理，保证工程质量，缩短建设工期，提高投资效益。随着工程总承包模式的快速发展，人们始逐渐关注模式的实施方法及存在利弊，并将它与其它承发包模式相比的优势所在进行了总结。工程总承包模式的主要特点有：

(1)合同关系简单，组织协调工作量小，但合同管理难度大。对业主而言，只与总承包商签订合同，简化了合同关系。监理工程师主要与总承包商进行协调，更多的组织、管理、协调任务转移到总承包商内部及其与分包商之间，总承包商的风险变大，对总承包商的管理协调能力要求很高，如果工程出现问题，总承包商将承担全部责任，不会导致不同承包商之间相互推卸责任的情况。虽然关系简单化，但是合同条款不易准确确定，容易造成较多的合同争议，合同管理的难度一般较大。

(2)有效提高项目的综合效益。从设计、采购、施工不同阶段进行统筹安排，使不同阶段有一定程度搭接，减少了资源占用，避免了人员与资金的浪费，对进度目标、质量目标和投资目标的控制都有利。

(3)设计的特殊性。总承包模式下与传统模式下的设计工作概念并不相同，在工作范围、工作方式上都有很大的不同。主要表现在:总承包模式中，设计与施工的交叉性互动性变强，在设计阶段工程专家可以介入，将实际施工中存在的问题与设计人员进行及时沟通，形成边设计边施工的方式加快工程进度，减少资源浪费。另外，从设计源头加强对项目投资的控制，可以较小的投入获得较高的收益。在实际运行中，工程总承包模式也存在一些主要的缺点，比如:业主选择承包商的范围较小、质量控制难度大、总承包商风险大等问题。

3工程总承包模式建设现状及存在问题

20多年来，工程总承包模式在我国得到了快速的发展，从石油化工行业逐渐推广到冶金、电力、铁路、房屋建筑等行业，发展成效显著。

(1)总承包市场不断扩大，承包商队伍逐年增加，初步形成了以现代企业管理制度为指导兼具中国特色的工程总承包企业群体。

(2)在实践活动中，产生了大量优秀总承包项目，积累了大量工程总承包经验，促进了企业生产组织方式的变革和产业结构的调整。

(3)境外工程总承包合同额大幅增长，一批具有国际竞争力的工程总承包龙头企业脱颖而出，积极进入国外市场，在同国外同行业企业不断竞争、相互学习的过程中，提高了自己的管理水平和技术能力，形成了自己的品牌优势，扩大了国内建筑企业在国际建设领域的影响力，并培养了一大批知管理、懂技术、精法律、通合同的综合型项目管理人才，为企业的持续发展打下了良好的人才基础，提升了企业的核心竞争力。

(4)国家有关部门颁发了一系列法律法规，对市场的健康有序发展奠定了良好的基础。《中华人民共和国建筑法》、《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》、《关于大力发展对外承包工程的意见》、《建设工程总承包管理规范》等诸多指导性文件为市场发展保驾护航。在国家大力推动，法律法规逐步完善，企业快速发展的同时也应该看到，同国际领先企业相比，我国的总承包企业仍然存在着一些问题和制约因素，主要表现在以下几方面：

1)企业设计和施工发展能力不平衡。长期以来，我国建筑企业被分割为勘察设计、工程咨询、监理、施工等独立的体系。虽然随着总承包模式的推广，许多企业都在试图走设计、施工一体化道理，但受企业固有组织管理体系和内外部资源等因素的影响，大部分企业都做不到设计和施工齐头并进。为此，一些建筑企业开始通过强强联合的方式，通过成立联合体来发挥各自的优势，共同参与市场竞争。但现阶段的联合体更局限于表面的合作，没有形成统一管理、资源共享的有效格局。

2)企业组织结构布局不合理。目前，大多数建筑企业组织结构还不能与工程总承包模式相适应，更谈不上与国际惯例接轨。

3)高素质人才缺乏。虽然随着企业逐步走向国外市场，培养了一批复合型人才，但是对于大型总承包企业来说，能直接进行国际交流、了解国外法律、管理经验丰富的复合人才仍是供不应求。企业的人才储备关系到企业的长远发展，因此应抓紧建立一套完善高效的人才培养体系来满足企业适应国内外总承包市场建设的需要。

参考文献：

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