建立虚拟培训组织有效开展员工在职培训

摘要：本文提出了建立虚拟培训组织有效开展员工在职培训管理方法，对企业的培训管理提供了重要参考。

关键词：培训虚拟在职

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

前言：目前企业培训现状

学习型组织的确能为培训成果转化创造有利的工作环境,但具体到某个企业,还是要根据企业的经营战略采取不同的培训形式展开培训,这样的培训才能有效。如何在不影响工作的前提下提高培训的效率至关重要。

综合目前培训现状有以下几个问题:

(1)把培训作为一种福利待遇。很多培训,在培训目的、计划、层次上覆盖面非常有限,大部分培训局限在中高层以上人员的的培养,甚至有些参加培训的人员还能按不同培训等级拿到不菲的培训费。但其实真正在第一线的是员工,员工的全员培训,岗位、技能的专业训练非常重要。

(2)培训管理缺乏体系。在做培训需求的时候,往往是遇到问题,再做培训,头痛医头,脚痛医脚。而且大都仅限于岗位培训,也就是着眼于眼前。并没有从开发人能力的角度,去制定培养企业未来发展需要的具有综合维护能力的维护人员。

(3)注重形式,忽视实际培训的效果。其实培训的目的就是为了提高员工的绩效。但目前企业考核培训人员是这个年度组织了几次培训,不同的员工参加的培训课时有多少,多少人参加了培训,对培训的满意度有多少,基本就是这些。但对于培训的实际效果,也就是你所受训的对象改变了多少,我们没有可评估的方式和方法。

一、虚拟培训组织的特点和遵循的原则

虚拟培训组织的特点可以概括为五个方面:战略导向、产品设计、结构多样化、产品传送和责任承担。

虚拟培训组织的运作需遵循三个原则:第一、员工(而不是公司)对学习负主要责任。第二、最有效的学习是在工作当中进行,而不是在课堂上。第三、为将培训成果转换成工作绩效的提高,管理者和员工(而不是员工和培训者)的关系至关重要。

二、进行培训需求评估

1、确定参加需求评估的对象

由于培训需求评估的目标是要明确是否存在培训需求,谁需要培训,哪些任务需要培训这样一些问题,因此需求评估过程应包括管理者、培训者和员工的参与。为了保证培训需求评估的有效性、合理性,培训部门应由部门经理牵头,选择各站点主管及技术骨干、该部门员工和相关部门的技术顾问共同参与培训需求的评估。

2.培训需求评估的过程

(1)组织分析 公司各部门必须树立全程全网的观念,强调相关部门间的协作、配合。同时公司对维护工作提出了“五集中”的思路,应该说“集中”是相对的,如果把所有的技术都集中到专业部门去,专业部门实现的应是技术支撑和技术管理的职能,而不是象现在那样事无巨细都到现场进行处理,没有很好地利用人力资源,发挥团队合作所带来的效益。而要达到这样的要求,该部门员工的技术定位应该更高,目标应从现阶段的综合看护型转型为综合维护型。

其次对过去考绩的统计数据进行分析,对生产、安全、质量、设备保养维修等方面的指标进行检查,发现培训需要。

最后采用问卷调查的方法,对员工思想方面问题进行普查。了解员工现有能力,是否愿意接受培训,是否对培训抱正确的态度,有何牢骚、投诉、建议等,寻找适当的培训来解决与克服员工思想方面的问题。

(2)工作分析

A.选择所分析的工作岗位。

B.罗列该工作岗位所需执行的各项任务的基本清单,主要通过参照工作职责,访问并观察员工和班长的工作,与进行任务分析的人员共同讨论。

C.确保任务清单的可靠性和有效性,以问卷调查的方式回答有关各项工作任务的问题。这些信息被用来确定在培训项目中需要强调哪些任务。

D.进行任务分析

通过分析问卷中收集到的各项分数。来决定一项任务是否需要培训。首要条件要看它的重要性得分。一项被认为是“非常重要”的认为,无论其执行频率或难易程度如何,都需要进行培训。如果重要性一般但难度很大,也需要培训。把握这一原则,我们根据轻重缓急确定所需培训的项目,并按先后进行排序。

(3)个人分析

个人分析可以帮助确定哪些员工需要培训,通过分析员工目前实际的工作绩效与预期的工作绩效来判定是否有进行培训的必要。分析还包括判断员工是否做好受训准备。受训准备指员工是否具有必备的学习培训课程内容并将其应用于工作的个体特征(能力、态度、信仰、动机)。工作环境是否有利于学习同时又不影响工作业绩。

培训的一个主要压力点是较差的或达不到标准要求的绩效水平,如相关部门的抱怨、工作效率低或者频繁发生的事故和不安全行为等。另一个说明有培训需求的潜在指标是工作变革导致需要提高现有的工作绩效水平或是员工必须完成新的任务。

通过问卷调查的方法来做员工绩效归因的分析。

三、培训目标的设置

1.培训目标设置的重要性

员工只有知道培训目标,学习才是最有效的。目标是指培训活动的目的和预期成果。目标可以针对每一培训阶段设置,也可以面向整个培训计划来设定。培训目标是建立在培训需求分析基础上的,可帮助员工理解为什么需要培训。目标也有助于明确培训成果的类型,这些成果可衡量培训计划的有效性。

2.培训目标的内容

(1)说明员工应该做什么(绩效)。

(2)阐明可被接受的绩效质量或水平(标准)。

(3)说明受训者完成指定学习成果的条件(条件)。

四、培训活动的实施

根据培训目标的不同,我们将采用形式多样的培训方法和培训技术。但把通过日常工作进行个别指导的在职培训作为中心。如:

在职培训、脱产培训、个别指导、开办讲座、小组培训、案例研究、角色扮演、模拟训练、头脑风暴法、工作轮换、事务处理训练、影视等。

其他方法:如开展读书活动;参加函授、业余进修;征集论文、提建议活动。这几种方法要通过参加者的自身努力,自我约束能够完成的的,部门只起鼓励、支持、引导的作用。

五、培训成果评估

1.明确培训项目的优势和不足。包括判断项目是否符合学习目标的要求,学习环境的质量状况,及培训成果在工作中是否得到了运用。

2.评价培训项目的内容、日程安排、场地、培训者及使用的资料,看是否有助于学习和培

训内容在工作中的应用。

3.明确哪些受训人员从培训中获益最多,哪些人获益最少。

4.通过了解参加者是否愿向他人推荐该培训项目,为何要参加该培训项目,及对该项目的满意度,收集有助于该培训项目的信息。

5.比较进行培训与不进行培训的成本和收益。

6.对不同培训项目的成本和收益作一比较,从而选择一个最优计划。

六、培训中的创新

培训专家们坚持认为企业培训并非只能搞得死气沉沉。他们宣称,只要企业能为它们的员工教育项目注入更多乐趣,尤其是使培训更具电脑游戏的色彩,就能加深受训员工的印象,从而收到更好的培训效果。有证据显示,如果能在培训课程中加入竞争性得分、递进升级以及角色体验等游戏元素,那么受训者就能学习并记住更多东西。

举例来说,思科有一门专为本公司员工和外来学习者提供“网络专业人士”认证培训的课程,该课程借助游戏方式来传授建立存储设备共享高速互联网的基本知识。这款名为“SAN(存储局域网)漫游者”的游戏要求学生在规定时间内将构建上述互联网的各种器件(硬驱、交换机和其他各种零部件)正确地组装在一起,在这一过程中他们还需避开各种人为设置的障碍。

越来越多的人认识到,游戏在企业培训方面是有用武之地的。 企业在培训员工时还可在课程复习和考试方面直接借助那些现成的游戏产品。这类游戏甚至不需复杂,只要包括一个重要元素──竞争就行了。

通过以上在培训中创新项目的举例,也引发我们对目前培训状况中所出现问题的一些思考,也就是如何从无培训到有培训;如何从盲目效仿到根据企业实际来选择培训模式,建立相应的培训体系;从盲目追求培训的新技术、新形式转型为追求该类培训的实效性研究。