中国企业对外直接投资存在的问题及对策

摘要：本文分析了近年来中国企业对外直接投资所面临的问题，并且结合国内外的对外直接投资的一些成功的经验来对这些问题提出建议。该课题在目前严峻的经济形势下意义重大，也希望为中国企业在对外直接投资方面提出可以借鉴的建议。

关键词：对外直接投资；文化渗透；品牌建设

中图分类号：F830.59　文献标志码：A　文章编号：1007―5194(2011)04―0095―05

一、近年来中国企业对外直接投资的现状及存在的问题

(一)中国企业对外直接投资的产业结构问题

1　对外直接投资产业结构现状。我国企业对外直接投资的产业分布。根据商务部2005年的公报，当年中国对外直接投资的40.3％都流向商务服务业，达到49.4亿美元；到了2007年，行业分布比较齐全，商品服务业、批发零售业、金融业和采矿业、交通运输仓储和邮政业合计占存量的八成；2008年，该六个行业合计占存量的85％以上。表1反映了中国对外直接投资存量俺行业划分的情况，图1为2008年对外直接投资按行业划分的额度。由这些图表可以更清楚地看到我国目前对外直接投资的行业现状。

投资企业多为在国内行业具有垄断地位的资金雄厚的公司。我国国家政策支持的对外投资的企业往往是那些在我国国内具有绝对优势的公司，这些公司在该行业具有一定的优势，又得到国家的政策、金融的等方面的支持，因此，在国外能够迅速发展起来。

2　对外直接投资产业结构的问题。首先是产业结构过于单一，产业层次低，位于小规模技术及技术本地化投资阶段。虽然我国投资的资产越来越多，行业覆盖越来越广，但是，产业的低层次现象却依然存在。我国在对外直接投资的行业主要集中在外贸专业公司和大型贸易公司、生产性企业或企业集团、金融保险等服务机构以及乡镇或者国有集体所有制小企业这四大类，由这四大类产业可以看出我国投资产业过于单一，产业层次低并且技术水平也不高。没有较高的科学技术生产技术在国际市场上就很难取得一席之地，尤其是生物技术、软件制造、精密仪器等产业，如果没有核心技术，企业很难发展，就整体而言，中国企业的技术层次很低，技术创新也比较落后。

从产业的分布中可以看出，我国的对外直接投资仅仅处于对外直接投资的小规模技术和技术当地化的水平。这些产业劳动密集性强，成本低，灵活性很高，适合小批量生产，能够满足低收入水平国际的市场需要。同时，我国也有另外一种方式：引入外来先进技术，加入发展中国家特色后，到周边发展中国家投资。这两种对外投资理论所阐述的投资是初级的，没有技术创新与产业结构的提高的对外直接投资。因此，我国的对外直接投资水平在发展中国家的对外直接投资也并不是处于领先地位。

(二)中国企业对外直接投资的区位选择问题

1　对外直接投资区位选择现状。2007年末，我国企业对外直接投资企业一共分布在全球的173个国家地区，较上年新增了2个。2007年，我国对外直接投资企业投向金融业的流量16.7亿美元，其中亚洲地区12.2亿美元，占73％；非金融业投资流量来看，2007年对拉丁美洲的投资为49亿美元，较上年减少35.7亿美元，同比下降42.1％；亚洲153.8亿美元，增长100.1％；下表3为2007年中国对外直接投资流量前十位的国家和地区，下表4为2005年至2008年中国对主要经济体投资情况，图2为2008年按国别划分的对外直接投资的额度，由表2、表3和图2可以直观地看到我国目前对外直接投资的现状。

2　对外直接投资区位选择的问题。我国对外直接投资的区位选择现状体现出，我国对外直接投资大多部分都集中在周边的发展中国家和地区，区位选择过于单一化。这样的区位选择的原因是十分明了的，就近熟悉周边国家的环境；同为发展中国家，国情、生活水平、消费习惯等相当，更加利于公司的发展；同时，由于同为发展中国家，我国对外直接投资的企业就可以利用从国外引进的先进技术本地化后在当地使用，同样可以获得不菲的利润。

但是，这些都体现了我们对外直接投资的企业目光过于短浅，仅仅抱着盈利的目的，没有学习型的动机，没有考虑到选择科学技术、企业制度、产业结构等更加先进的国家，去学习先进的技术和经验。为了企业对外直接投资的长足发展，这种看中短期利益的区位选择是不可取的。

(三)中国企业对外直接投资的进入方式问题

1　对外直接投资进入方式现状。多样化投资，跨国并购为主。对外直接投资的主体是企业，而企业主要通过自主创建和跨国并购两种方式来对外直接投资。企业要根据自身条件、机遇、投资国情况、行业特点等来选择到底是通过哪种方式来进入投资国。中国企业对外直接投资大多采用独资方式，近年来，全球出现了并购的热潮，中国起步比较晚，比不上发达国家甚至比不上发展中国家平均的水平，但是近来中国跨国并购有增长的趋势。伴随着全球并购的热潮，中国对外直接投资流量中跨国并购的比重从上世纪90年代初期的10％－20％上升到了05年的46.7％。

表4显示，近年来我国对外直接投资的跨国并购活动取得长足的进步，在发展中国家的比率也不断提高，说明了跨国并购逐渐成为我国企业对外直接投资的主要进入方式。

2　对外直接投资进入方式的问题。跨国并购成功并不等于对外直接投资的成功，跨国并购后也面临着一些很现实的问题。首先是并购企业人员安置问题。并购企业人员安置向来是让并购公司头疼的问题，更何况是跨国并购。有些国家的法律的劳工制度使并购后人才整合变成一个大难题，并购企业控制权的人甚至不是本国的人会对员工造成一直恐慌感，也会使他们产生一些偏激的行为，影响企业的正常运作。

其次是并购企业与国内企业相磨合的问题。并购的企业与国内母公司之间国别与风俗习惯、工作习惯等的差异，会影响并购企业与本土企业的融合，不能做到共同协作的效果，甚至可能起到反作用。比如TCL并购汤姆逊公司后，由于整合时候没有处理好，使得汤姆逊原班工作人们不适应这种转变，不习惯被指挥和管理。中国总部不能实行监管，TCL一汤姆逊总部也无法控制欧洲的采购、生产、销售，但却要承担两个全球彩电中心的运营成本。终于最后汤姆逊成了TCL的包袱，并购案也失败了，也使得TCL元气大伤。

再次是企业对外直接投资并购活动之前，过于急功近利，对并购企业并未考察清楚。又以　TCL为例，TCL在并购汤姆逊公司之前并未对企业进行合理的评估，也没有考虑到收购汤姆逊公司后汤姆逊的大多数专利都已经过时，且公司体制僵化，产品老化等问题。并且与此同时TCL还收购了另外一家海外大型企业，这对TCL负担过重，并购后内外部矛盾重重，其解决超出了TCL的能力范围。

(四)其他问题

1　品牌问题。我国企业在对外直接投资中并不太注重品牌问题。据联合国工业计划署统计，全球共有8.5万种品牌，著名品牌的数量占全球品牌比例虽然不到3％，却拥有世界40％以上的市场，名牌产品的销售额战了全球销售额的50％。同样一件衣服，贴上不知名的本土标签，售价在1500元到2000就不错了，可是贴上世界级品牌，放到纽约第五大道，就会卖到2000美元以上，相差10倍不止。这就是中国品牌与世界品牌的差距。

我国企业对外直接投资并不注重品牌建设。在2006年度《世界品牌500强》排行榜上，美国占245强，占据49％；法国以46个品牌占据9.2％，排在第二；日本占据第三占据总榜的8.8％，一共有4.4席；而我国只有海尔、联想、央视、长虹、中国移动和中铁工程6个本土品牌。

2　人才问题。我国企业在对外直接投资过程中凸显我国人才的短缺。由于我国公司具有对文化差异重视不足，僵化的薪酬和聘用制度的缺点，很难吸引国际尖端人才。

虽然我国对外直接投资企业在国内发展时，积攒了一些不错的人力资源，但是在对外直接投资中就暴露出了其本地局限性的特点。他们的管理理念等不能适合全球化的经营理念以及时机操作，并且存在语言沟通不畅，对国外文化习俗不了解等缺陷。因此，这些人力资源在企业的海外企业中不能发挥出很好的作用。我国境外企业缺乏既懂得外语又懂得当地法律，既懂得管理又通晓财务的高素质复合型人才。

二、国家和地区FDI成功的经验借鉴

(一)美国对外直接投资的经验

首先，一个国家应该在不同的经济发展阶段选择不同形式的对外直接投资。在美国对外直接投资的初期，只投资在毗邻的几个国家，投资的产业集中在采矿业等初级产业。在经济逐步发展后，美国才将投资地区转向更远的地区，产业形式也随着国家的经济能力提高了。其次，国家的支持对对外直接投资的发展尤其重要。为了支持对外直接投资，美国建立了比较完善的对外直接投资政策体系，该体系中包括：健全的法律体系、税法保护、对外直接投资保险制度、资金资助、提供信息和咨询五个方面。最后，对外直接投资要具有一定的战略性。美国对外直接投资是一项具有长期性、计划性和战略性的活动，美国大公司的重大决策项目的决策期平均为3至5年，前期准备很充分，即使项目发生一些变动，或者投资环境发生些许变化，也不会引起战略项目的很大改动。

(二)日本对外直接投资的经验

1　应用了比较优势理论。日本采取的是比较优势创造型，限制具有优势的企业和产业对外直接投资，使这些产业的产业规模和结构性更具优势；与此同时，让那些不太具有优势的产业到该产业发展繁荣的地区，使本国的弱势产业获得各种良好生产要素。日本对外投资的往往是已经在国内已经失去比较优势的产业，这些企业就会去在该产业仍然具有一定比较优势的地区进行投资。利用这些在国内市场已经失去比较优势的企业来占领市场，赚取利润。不仅使本国的产业结构更加合理，也促进了对外直接投资的发展。

2　注重品牌和技术。在2006年度《世界品牌500强》排行榜上，日本占据第三名的高位，占据总榜的8.8％，一共有44个品牌上榜。这说明，日本的品牌已经站立在世界品牌之林，在国际品牌中占有一席之地，并且这些品牌创造的价值是难以估量的。

3　日币升值时，日本积极地对外直接投资。由于日本经济增长快速，五大工业国召开会议提出调整美元兑换率，之后几个月，日元快速升值。这种条件下，日本国内生产成本提高，竞争力降下，于是日本企业将眼光转向国外，依靠已经大幅升值的日币，在国外大量置产，收购企业等。同时，银行也降低利率，日本政府不断出台新的政策来支持协助日本企业度过经济难关。

4　和东道主国家搞好关系。日本对外直接投资的企业都会和东道主国家搞好关系，积极参与慈善事业，这样不仅能够提升日企品牌在公众中的形象，促进日本企业的经济发展，规避政治风险等，还能提高自己的品牌影响力，品牌价值，一举多得。

(三)发展中国家和地区对外直接投资经验

1　借鉴对外直接投资理论。不管是发达国家对外投资理论，还是发展中国家多外直接投资理论，只要合适适用的，都可以运用到本国的对外直接投资活动中去，在实践中摸索，检验，调整自己的投资计划。

2　政府政策给予大力支持。在这些发展中国家和地区，政府支持对外投资，成为它们取得一定成果的保障。有了政府在政策法律等方面的支持，让投资企业更有发展拳脚的空间，也能够发展得更快。

3　投资多样化，灵活多变。不管是组织结构，还是投资方式等都是灵活多变的，发展中国家的企业或许没有发达国家大型的海外企业，但是灵活机动性的特点也适应某些国家某些行业，为自己在国际市场求的生存。

三、中国企业对外直接投资的对策

(一)引进人才，重视研发，提升产业结构

1　引进人才，重视研发。要加大力度引进和培养先进的科技人员，重视科技研究和开发。我国公司具有对文化差异重视不足，僵化的薪酬和聘用制度的因素的问题，因此要引进国外先进的复合型管理人才就要重视东西方文化的差异，灵活的运用薪酬制度和聘用制度，提供优厚的条件。只有引入了人才，我国在对外直接投资的管理理念各方面才能和世界接轨，才能提升企业的整体水平。

在高科技核心技术方面的人才引进和研发上面，要借鉴韩国三星电子的成功经验。三星最初的产品依赖于引进国外先进技术，稍加以改造后投产，因此三星被国外公司控诉侵权，损失惨重。在惨痛的教训中，三星决定自己投入大量资金研发，并从国外请回具有高技术水平的韩裔专家，组建自己的研发团队，最终三星以质量和品牌在行业占有一席之地。

2　调整和优化对外直接投资的产业结构。目前，我国已建立较为完善的工业体系，工业制成品在出口中占据主导地位。另外，我们还具备大量成熟的适用技术。所以，我们目前的对外直接投资重点应放在生产能力过剩、拥有成熟的适用技术或小规模生产技术的制造业。

要将对外直接投资的产业选择方向与国内产业结构高度化的发展趋势保持一致。美日等发达国家对外直接投资的产业重点大都放在第三产业，同样的，对高技术产业的对外投资也呈现上升趋势。目前我们国家的对外直接投资还处于起步阶段，不能盲目地追求第三产业和高技术产业的对外投资，但是，这些产业代表了我国未来对外直接投资产业的重点发展方向。

根据发展中国家对外直接投资理论中的技术创新产业升级理论，我国的企业做前两步的原因就是为了累计技术，并在此基础上将产品结构升级。完成了这样的产品结构的升级，我国的跨国企业才能在世界经济中得以更好生存，才能有争取到自己的

控制权。

(二)稳住地盘，及时抽身，进军发达国家

在金融危机发生后，我国的经济恢复很快，这是我国的跨国企业发展的前提，在这个前提下，我国的跨国企业应该做到在经济还稳定的地区要稳住自己的地盘，在经济危险的地带要及时抽身，然后慎重地进军发达国家和地区，优化我国对外直接投资的区位结构。

由于近年来金融危机的持续发展，在欧美经济大受打击之际，为我国企业进军发达国家提供了机会。20世纪80年代，日币升值后就是采取在海外广置资产，投资收购海外企业，国内政府对企业提供优惠等政策躲过危机的。面对金融危机和我国人民币增值的情况，我们同样可以利用已经增值了的人民币在发达国家的某些行业占据地盘。华为在面临俄罗斯经济下降时，抓住机遇，进军和开辟了俄罗斯市场，同理，现在也可以根据稍纵即逝的机遇，进军欧美等发达国家的市场。

(三)文化渗透，企业本土化，打造企业文化

所谓文化渗透策略是指跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者的过程。

华为在2000年在中国香港开展了一个名为“东方丝绸之路”的品牌计划，把全球的电信专家、运营商的决策层请到中国，令他们领略现代中国的魅力，通过这种方式，让世界了解中国，进行文化渗透。国家是承诺，是实力的体现，这样的文化渗透给并购企业呈现一个全新的中国，全新的企业，增强了企业的说服力，提升了企业的地位。

并购遇到人才问题时，尽量采取本土化原则，因为当地人很了解当地的资源和当地政策等情况，更加利于并购企业的发展。

我国很多企业都会担心人才流失的问题。在并购海外企业时，人才流失就更正常了。这时，企业文化是一个很好的工具，可以让并购企业更加快速的整合完毕。所谓的企业文化，是指是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是企业的灵魂，推动企业的进步，增强企业的凝聚力，留住人才，吸引人才。

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