基于组织承诺的员工离职原因及对策分析

摘要： 已有研究表明，组织承诺与员工离职存在了显著的负相关关系，组织承诺可以很好的预测离职倾向。本文基于组织承诺理论的指导下，以SL集团全体员工为研究对象，分析SL集团员工离职的现状，研究出员工组织承诺低，离职率高的问题及原因。最后，为解决员工组织承诺低，离职率高提出具有针对性的对策。

Abstract： The existing research shows that there is a significant negative correlation relationship between the organizational commitment and labor turnover， the organizational commitment can well predict turnover intention. Based on the theory of organizational commitment， this paper takes the staff of SL Group as the research object to analyze the present turnover situation in SL Group， study the problem of the low organizational commitment and high turnover rate and its causes. Finally， in order to solve the low organizational commitment and high turnover rate， the targeted countermeasures are put forward.

关键词： 组织承诺；员工离职；离职倾向

Key words： organizational commitment；labor turnover；turnover intention

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）08-0022-02

0 引言

研究表明，组织承诺与员工离职是一种显著的负相关关系。组织承诺越低，离职倾向越高。因此，研究组织承诺理论可以揭示员工的离职倾向，有助于管理者在各岗位员工的离职行为发生之间，采取有效的、具有针对性的方法来留住企业需要的人才。

1 组织承诺和离职的相关概念

Becker（1960）认为组织承诺是员工随着对组织的“投入”的增加而产生的一种甘愿全身心地参加工作的心理。Buchanan & Porter等人认为组织承诺表现为员工对组织的一种感情依赖；Wiener将其定义为个人对组织的一种责任感。1982年Meyer & Allen将Becker、Buchanan & Porter提出的承诺形成二维结构即继续承诺与感情承诺。1990年Meyer和Allen把wiener重视规范的思想吸进二维结构，形成三维结构，即感情承诺、继续承诺和规范承诺。2001年Belau & Gary将组织承诺又分为情感承诺、规范承诺、代价承诺以及机会承诺。2001年凌文辁、张治灿等人发现五维结构即感情承诺、理想承诺、规范承诺、经济承诺、机会承诺。本文选择本文认为组织承诺是个体愿意为组织工作的感情依赖、对组织目标的认同，愿意承担作为企业一员所涉及的各项责任和义务，并希望保持组织成员身份的一种心态。

Porter & Steers（1973）认为离职倾向是员工在企业经历不满意后的下一个退缩行为。林长华（2009）认为员工离职定义就是企业员工的离职，即从组织中获取收益，为组织工作的人，与企业终止雇员关系，离开企业的过程。影响员工离职因素是多方面的，归纳为三方面即外部因素包括：劳动力市场和同行业状况等；个人因素如年龄、性别、教育水平、婚姻状况等；企业内部因素如工作挑战性、人际关系、工作环境、薪酬、晋升机会等。本文重点研究企业内部因素。

2 组织承诺对员工离职影响的实证分析

Porter（1974）等人发现，组织承诺是离职倾向的良好预测指标，员工的组织承诺越高，离职率越低，组织承诺越低，离职率越高。Steers & Porter（1990）在研究中得出了组织承诺与离职倾向的负相关关系，也就是说当组织承诺偏低时离职率将会升高。SL集团是华南首家专注于科技美容研究和开发的集团企业，该公司是一家民营企业，员工数有110人，总部位于广州，在深圳、成都、长沙等城市都建立了分支机构。本文以SL集团为研究对象，在回收的110份问卷中，离职人员35份，在职人员75份。采用凌文辁（2001）编制的组织承诺量表，分为感情承诺、规范承诺、理想承诺、机会承诺和经济承诺等五个维度，本研究中，该量表的Cronbach系数α为0.93。

SL集团员工离职问题及原因分析：第一，企业氛围、软环境差，领导对员工关心少。从调查结果得出“软环境差”为82.36%，这说明了SL集团没有形成良好的工作氛围，感情承诺平均分不高。许多员工反映企业的人际关系过于复杂，由于各部门、各员工忙闲不均，即使有空时坐在一起似乎也没什么话题可聊，交流与协作存在一定的障碍，进而导致了工作氛围差。调查还发现部分员工反映自己的领导做事风格严厉，并且每次完成任务都要求完美，这使员工产生极大的心理压力。员工在完成工作遇到一些问题时，有想法也不敢请教，只能独自承受压力。而领导只顾工作效率，忽略了关心员工，事后也没有进行员工关怀工作，才出现情感承诺低，离职率高的现象。

第二，职业晋升通道窄，成长机会少。在员工晋升机会的调查得出有65%的员工是认为晋升机会少的，特别是人力资源部门，至今仍未有属于自己部门的工作位置，做了一年多的人事专员仍然坐在前台兼顾前台工作，成长机会差。虽然机会承诺平均分是最高为3.10，与离职倾向的相关性相对于其他组织承诺来说没有那么显著，但仍有员工反映组织给予的培训机会少，特别是一般人员，想要更多的学习机会，但SL集团的重心放在了专业人员与管理人员，却忽略了一般人员的需要，有28%的一般人员有潜在改行的可能性，导致了员工的机会承诺降低。

第三，工作比较单调，缺乏挑战性。问卷中“工作没有乐趣、心情不愉快”、“工作内容太单调、无新鲜感”与“我所从事的工作具有挑战性”得分都比较低，说明了大部分员工觉得工作难度不高，从而导致兴趣不大，影响了员工的理想承诺。特别是对于营销推广部门的人员来说，有40%员工反映他们整年下来都是在公司对着电脑进行工作流程，工作单调乏味，没有乐趣。而公司没有实行外销宣传的策略，这样使实质团队协作实操和体验少之又少，缺乏挑战性，无法满足员工工作需求和成就感。

第四，员工职业道德水平、忠诚度、责任感较低。问卷中“跳槽是不道德的”得分为2.87，这说明员工的职业道德观念性差。“每个人对公司应忠诚”得分为2.95，说明招进来的员工对企业的忠诚度与责任感不强。经过访谈发现，部分员工反映SL集团的职业行为准则和规范没有被很多员工所理解和认同，是因为职业行为准则和规范制定的条款很多偏向于企业的利益。一般来说，员工的价值观与组织的价值观相一致的程度越高，员工对组织的忠诚度与责任感则越高。SL集团员工的价值观培育重视不够，招进来的员工对企业也就没有很大的奉献精神。

第五，薪酬福利水平低。从调查中员工反映“基本工资待遇低”占73.53%，“认为公司有好的薪资和福利留在公司”得分为2.78，说明薪资福利方面的吸引力不够，满足不了员工的需求。员工反映，公司没住房公积金，而员工极想要这份福利。此外，SL集团采用的薪酬战略是一种跟随战略，不具备很强的竞争力，并且在执行过程中，薪酬调查及薪酬体系调整又未及时跟进，造成整体薪酬水平与其他企业比起来相对较低。同时，员工的不满情绪严重影响工作积极性，导致了经济承诺低，员工随时会离开企业。

3 提高组织承诺降低员工离职率的对策

3.1 注重企业工作氛围，提高感情承诺 建立和谐的人际关系，开发多样化的沟通渠道，增强团队凝聚力，培养良好工作氛围，促进和谐人际关系，保证上下级以及同事之间通畅的交流与沟通。做好新员工对公司文化的了解、熟悉、理解和认同，促进新员工与领导、职员间坦诚的自由交流，增强凝聚力，在前期可确保每周一小时的面对面的沟通与指导；上级通过定期沟通让员工及时了解工作目标，有利于员工随时调整自己的目标与公司的目标保持一致，激发其工作的信心及激情；公司可采用文娱活动、体育竞技、学习参观、亲子活动等较为轻松的形式逐渐形成公司的习俗与文化，可以每月举办一项活动，使这种非正式的沟通方式，促进了解，达到交流协作和团队凝聚的目的。

3.2 设计职业规划、搭建良好的晋升平台，提高理想承诺 设计职业生涯规划，挖掘更多职业发展机会，新员工入职或晋升职级时引进人才测评和职业咨询指导等手段，帮助员工了解自己的个性、兴趣及潜能所在，提高人岗匹配效度，评估职业能力，帮助员工规划职业生涯，使个人目标与组织目标协调发展，提供实现其目标的机会和途径。一方面根据组织的职位结构和类别设计职位晋升通道，不可一刀切，确保每年有10%左右的纵向流动率，优胜劣汰，创造内部晋升机会，促进内部公平，激发员工潜能；另一方面可以在应届毕业生中甄选具有一定潜力的员工作为“管理培训生”、“储备干部”等人才计划，通过1年左右的全方面培训和潜能开发，成为后备人才，这样可激发新进员工的工作热情。

3.3 加强职业道德规范意识，提高规范承诺 加强职业道德规范意识，根据SL集团的情况，可以让30%左右的员工代表参与制定职业道德规范，提出合理化建议，激发主人翁意识，让员工对企业放心，并对员工进行合理的培训，帮助员工认同企业价值，增强员工职业规范意识，把离职率控制在10%以内。同时，运用有效的招聘方法，提高员工的忠诚度与责任感，严把招聘关，根据候选人价值观的关注点来判断其是否与组织价值观相容。比如那些候选人的价值观只有“钱”，没有具备奉献精神的价值观，一旦他进入公司，对公司的忠诚度与责任感不高，很难全身投入为公司工作。

3.4 建立薪酬体系与弹性的福利制度，提高经济承诺 SL集团可通过资料的搜集、对比分析找出本公司各岗位与竞争对手相对应岗位的薪酬水平的差别，再结合当地当时的人才供求状况设计本企业的薪酬等级，作为各岗位薪酬范围的参考，提高外部竞争力，为员工构建公正、合理的绩效比较平台。制定具有竞争性的战略薪酬，选择较高的薪酬水平、放大基本工资的比例，如80%的基本工资加20%的绩效工资，可有效的提高员工离开组织的成本，从而建立员工的经济承诺，降低离职率。其次，SL集团可以为工作满5年的员工购买住房公积金。此外，企业可以引用弹利制度，根据员工的年龄、性别、婚否、健康等情况选择个性化的福利组合，既能满足员工的需要又能减少资源浪费。

3.5 提供合理有效的培训，提高机会承诺 SL集团要重视一般人员能力的提高，根据员工的不同层次和不同需要建立不同培训机制，确保每年有不低于20个小时培训时间，使员工能够在工作中及时了解和学习最先进的科学知识与技术，不断更新知识结构，从而增加其对企业的满意度，让其得到合理的培训机会，降低改行的可能性。

通过上述五方面的努力，SL集团的员工满意度整体提升了20%，达到90%；员工稳定性显著提高，离职率下降了12%，员工流动率控制在15%左右。

4 结论

在调查统计结果中发现，感情承诺、理想承诺与经济承诺是最低的，也成为了员工离职的重要原因。希望SL集团要特别重视员工的情感、理想的需要及工作回报等问题。其次，规范承诺与机会承诺也还存在一些问题，企业也应该注意细节，有所改进，满足不同员工的需要，减少员工不满的情绪，提高员工组织承诺，降低离职率。

参考文献：

[1]凌文辁，张治灿，方俐洛.影响组织承诺的因素探讨[J].心理学报，2011.

[2]陈建蓉.A房地产企业员工流失原因及对策研究――基于组织承诺视觉[D].2013.

[3]林竹，薛芹.员工的组织承诺模型研究[J].商业研究，2007（11）.