侯建芳养猪不忘慈善的雏鹰农牧掌门人

“有很多人觉得做慈善可以等一等，等有足够的实力再去做，其实慈善不能等，爱心是不能等的。”侯建芳说，经过24年的打拼，他走在了行业的前列，但是也深深体会到了农民的不易。

一条朴素的传统美德

侯氏家族是在河南新郑薛店土生土长的农民家庭，祖祖辈辈都面朝着黄土过活。侯建芳的父亲一直到离世的那天，从未跟人拌过一句嘴，无怒无争，与人为善。他常跟自己的弟妹和孩子说：不管做什么事，都先站在对方的立场上作判断，如果这件事对方能做，那么事情就已经成功了一半。这是一个朴素的道理，也是传统的美德，虽然如今这样的理念在很多人心里已经遗失了，可是，侯家人对这条原则却近乎执拗的坚持了下来。

1988年，三次高考落榜的侯建芳，因为家境贫穷，再也无法复读而忍痛放弃求学之路。他瞒着家人，怀揣100元学费，去郑州牧专上了23天的畜牧培训班。

回家后，侯建芳东拼西凑200元钱，开始在自家的住房里试着养鸡，随后又养了几头猪。当时养殖业行情很好，短短一年后，他就赚到了第一桶金，成了当时远近闻名的“万元户”。

没有场地，最初只能在家里养，后来还是在侯建芳的一再坚持下，把养鸡事业从家中搬到了村头租来的40多亩地上，在1994年建立了自己的第一个养鸡场，从此踏上了艰难的创业之路。

1995年一场鸡瘟袭来，侯建芳的养殖业受到严重打击。“5000多只鸡死到只剩下700多只，打击很大。”前几年赚的钱，基本赔光了。

但是，侯建芳坚持了下来。靠着自己对养殖业的理解，和自身的韧性，他在1996年迎来了火爆的市场行情，公司经营获得转机，稳赚了一笔。

直到2004年，侯建芳开始养猪，用他的话来形容，就是“开始规模化养殖”。

在创业的年代里，侯建芳并非一帆风顺，2003年的非典、2004至2005年的禽流感，2006年的高热病，时刻不在考验着企业的抗风险能力，但他却凭借自己创建的一套模式，一步步扛过来了。一路走来，见证了无数的养殖场、散户倒下，侯建芳对他们的评论是“没有来得及成功” 。

业内不少人知道，雏鹰模式是侯建芳的心血之作，它的核心是：利益共享，风险共担。养殖行业最为要命的风险有两条：一是价格波动风险，在价格下行周期，养得越多，亏损越多，这对养殖户来说，无疑是灭顶之灾；二是疫病，大量的非正常死亡，会让一年的辛苦血本无归。

“带动更多的农民兄弟致富――是我们的心愿。”这句话被写在雏鹰农牧集团股份有限公司大门的牌匾上。

最初“公司+农户”的雏鹰模式可以简单归结为：公司提供饲料、猪舍、仔猪等，农户负责养殖，再将养好后的生猪按统一价格销售给公司，养得好多得、养得差少得，并设置保底利润。

早在多年前，为降低养殖成本，雏鹰就建设了自己的饲料厂，同时，各项规模化采购的成本，远低于散户单独采购；而分散饲养，则让每一间猪舍，都成为一个疫情控制点，及时有效地阻断疫情的传播，成活率大大提高。

这意味着，行情好的时候，雏鹰可以以规模优势获得更高的利润；行情差的时候，雏鹰以技术、成本优势让自己减少亏损。

为了让自己的产业链更加稳妥，2004年，侯建芳与省内最大的生猪屠宰企业――双汇签订了生猪供应合同。从上游到下游，侯建芳的布局，既主动，又稳健。

2003年7月、2006年上半年，以及2007年、2008年，都是猪价一路上涨的时期，这期间虽然有禽流感等疫情的出现，但现在“两条腿走路”的雏鹰，发展速度照样可以让侯建芳安心。

雏鹰从2001年开始推广的雏鹰模式，承诺保底利润，公司和农户签订合同，协议价收购，市场风险大部分由公司承担，解决了农户的后顾之忧。

“你得让他们赚钱，不能让他们亏。”侯建芳如此解释设计雏鹰模式的初衷，“你可以让农民少赚一点，但是不能亏，现在出去打工还能赚不少呢，一亏他就不干了。”

雏鹰模式有两条重要原则：一是让农户赚到钱是硬道理；二是农户赔钱雏鹰有责。侯建芳说，农户是跟你干的，是要挣钱的。这就要求我们只能去谋求共赢的最终结果。当初，公司中层很多人不理解这两条，但当农户得到实惠之后推动公司发展的时候，这种模式的优势就显现出来了。

侯建芳回忆在非典、禽流感的时候：“很多人给我们提建议，说非典是全国性的，这是人力不可抗拒的，农户适当赔一点是合理的。在这种情况下还优先考虑农户的正常利润，有悖常理。我告诉他们，让农户赔钱是不守合同、不守信用，公司不守信用，就意味着破产。”常规的合作模式，农户合作量是时多时少，但雏鹰的合作农户每年都大幅度上升。

“如果我们设计了一种模式，理论上算公司特别赚钱，很赚钱，越想越好，就不要再往下走了，一定是账算错了。”在公司高层的会议上，董事长侯建芳曾这样说，“因为这个社会太透明了，你赚那么多钱别人还活不活？别人都不赚钱了，你跟谁合作呢？所以一定要承担起对合作方的责任。”

在此模式下，雏鹰农牧养殖规模迅速扩大：2010年销售生猪66万头，2011年销售102万头，2012年销售149万头。2009年至2011年公司收入增长分别达到49%、26%和90%，净利润则分别增长了41%、39%和249%。

追根溯源，这模式不正是侯氏祖辈的训诫么：“不管做什么事，都先站在对方的立场上作判断，如果这件事对方能做，那么事情就已经成功了一半。”这句话被后代传承，演变为雏鹰农牧的特有模式：“保证合作的每家农户每年都有利润，没有后顾之忧，这样雏鹰的工作就算成功了一半。”

在“雏鹰模式”的带领下，养殖基地的致富群体不断复制、扩大。现在，与公司合作的农户家庭经济状况都得到较大改观。

站在雏鹰集团周边的田野上放眼望去，一派欣欣向荣的新农村景象，盖新房、买汽车在当地农村再也不是什么新鲜事了。而且，受雏鹰农牧辐射，周边的农村已经形成了一个致富产业链，建筑、运输、超市、肥料等十多个行业也从中受益。

一份顺理成章的财富答卷

2010年9月15日，雏鹰农牧在深圳证券交易所敲钟上市，正式登陆深交所A股市场，被业界推崇为“中国养猪第一股”，雏鹰农牧得到了多方的关注。

上市后，侯家人的表情依然是淡定从容的，不仅没有狂喜，反而更多了份凝重。因为在他们看来，上市并不仅仅意味着融资，而是意味着对信任企业的股东们承担更多的社会责任，所以，要有更多的精力投入到提高经营能力，提高核心竞争力，提高对社会的责任能力，这样才能更踏实的走下去。

侯氏家族拿到了第一笔一亿元的分红，一家人就像是聚在餐桌上吃饭闲聊一样，开了个简单的会议，议题是怎么处理这笔巨资，答案像是事先商量好的一样毫无异议：捐出去，做慈善。

如果说一开始难以想象这样巨额捐赠的动力来自何处，恐怕观者都会觉得这次捐赠对于侯氏家族而言，只不过是顺理成章的答案。

从有着优秀家族传统，融洽家庭氛围的侯家走出的孩子，必然心中有爱；以追求社会效益最大化，为乡邻提高生活质量而奋斗的企业家，必然心存慈悲；以带动农户共同致富，促进一方经济发展为己任的雏鹰农牧集团，必然牢记责任。这样的家族，一定会把能力和价值尽己所能，无限放大。

侯建芳的五叔，也是雏鹰农牧集团总经理侯五群说：“我们家人都没有任何不良嗜好，生活上也没有多余的欲望，不开豪车，不买别墅，直到现在，还是在厂区和农户们同吃同住。大嫂年龄那么大了，还坚持干农活，老人都不愿享受，我们就更不会考虑享受的事情。所以对于我们这样一家人而言，一亿元存在卡上只是一串的数字。而如果捐赠出去，看到专业的慈善机构帮我们把这串数字落到实处，变成实实在在一桩又一桩的好事情，这才是更能让我们满足和开心的做法。”

侯氏家族慈善基金设立

侯建芳说，“我们是农民企业，经过24年的打拼，我们走在了行业的前列，但我们在发展的过程中，深深体会到了农民创业的不易，农民的辛苦，我们就想更直接地对农民进行帮助，帮他们致富。”

谈及设立慈善基金的初衷，侯建芳说，“在做大企业的过程中，我们经常会遇到一些需要帮助的人，他们打电话或者到公司，寻求我们的帮助。这次设立侯氏家族慈善基金就是为了更好地帮助那些需要帮助的人。和省慈善总会的合作，就是找专门的机构、专业的人帮助我们一块做好慈善，把好事做得更好更大，让更多的人得到爱心帮助。”

侯氏家族慈善基金的使用方向是围绕“三农”。

侯建芳说，“学农的大学生大部分都是农村家庭的孩子，他们的家庭遇到了困难，或者涉农专业的贫困大学生在求学路上遇到了困难，这个基金都可以资助他们。我们资助他们完成学业，学有所长，反过来，他们学成之后，会用自己所学的专业知识反哺农业农民，促进农业发展，帮助农民致富。这就实现了帮助学农的孩子成长，到他们成长后再用自己所学反哺农业的人才循环。”

当下有很多人觉得做慈善可以等一等，等有足够的实力再去做。对此，侯建芳并不认同。他说，侯氏家族认为“慈善不能等，爱心不能等”，只要有能力做就一定要去做。即使在公司发展最困难的时候，一旦需要捐赠，他也带领侯氏家族的成员毫不犹豫地献出了爱心。

拿这次捐赠来说，侯建芳提到，要有持续性，永久性，爱心无限。

“让每个需要帮助的人都拥有幸福美好的明天！”

作为一家大型企业的董事长，侯建芳一直在倡导“责任”“公益”，从他树立的企业核心价值观就能看到：

让国人吃上放心肉――是我们的责任！

带动更多的农民兄弟致富――是我们的心愿！

让投资者分享雏鹰农牧成长的价值――是我们坚定不移的目标！