财务创新助力企业崛起

大数据如今风靡全球。对公司的评定往往通过其持有信息的质量和广度，不亚于任何其他方面的业务。但当特里·利亚—率先通过研究助力特易购从英国第三大零售商壮大成价值290亿英镑全球第三大零售商—开始他的思想变革时，世界正处于一个变化的时期。任职特易购首席执行官时开发数据的经历是一个具有启发性的创新故事，这对任何企业都是有借鉴价值的。

权力基础

1979年，特里·利亚爵士在曼彻斯特理工大学取得管理学位后加入特易购担任研究员。他说将数据信息的使用作为制定决策的基础是出于他的本能。“我有点惊讶，我进入公司后发现公司业务是如此主观—怎么会在没有任何信息的情况下做出决定？”另一个问题是计算能力的缺乏。他说：“那时电脑功能还没有很强大，主要用于一些操作性工作，比如订购，不得不排队使用电脑。20世纪80年代条形码兴盛起来之后，很多东西才被彻底改变了。当你具备足够的计算实力来收集客户的信息以及产品信息时，这就是一个很大的突破。”特里爵士一个果敢的决策是在1995年推出会员卡培养消费者的忠实度，那时，他已经成为董事会的销售主管。这对于特里·利亚是很重要的一年，就在当年，特易购超越了其主要的竞争对手森宝利（Sainsbury’s）。

在占主导地位的大型超市已经削弱其他零售商与消费者强大的联系的时候，特里爵士从会员卡用户获得的使用细节开始构建一个庞大的客户消费行为的数据库。他说：“这是一个重要的目标—找到一种方法来发现客户，并对他们表示感激。”曾遵循他这一理念的零售行业巨星都对特里爵士对客户群重要性的理解程度表示处敬意。

尼克·罗伯逊，在线时装零售商（在过去的14年已经成长为一个拥有20亿英镑资产的企业）的创始人兼首席执行官将特里看作是启示者。他说：“收集客户详细信息的想法是十分奇怪的，至少在特易购会员卡产生之前是这样的。”特里爵士坚持这个比较客观的做法可以追溯到他的大学学习，即侧重于科学方法论和心理学。特里说：“这样的背景知识让我感到很惊讶，人们都在说这是我们的客户所想，但却没有任何证据来证明，这一信息是非常强大的。在我做营销总监时，我很苦恼，因为我没有权力基础去改变这些。这些权力基础即为资金支持、零售业务和购买能力。但我能用这个调查作为客户的心声并将其转化成公司的业务。坦率地说，它是最强大的权力基础，因为其他业务部门很难抵制或者曲解来自客户的声音。特里爵士认为，能够成功的理解客户的需求，对所有企业来说都是至关重要的。他说：“企业了解它所处的环境总是十分困难，因此，从外部获取信息极有价值。我认为，对于负责管理的任何人来说，另一经验是你要利用辩论的力量，而不是单纯的权力。”

这场辩论是建立在研究调查基础上，而不是看谁是最有权力的。对于特里爵士来说，这是实施他计划的最好时机。当时，历史可追溯至1919年的英国第三大超市集团特易购的业绩并不理想。“艰难时期人们会寻求新的想法，所以那段时期对特易购来说是一个机会。而当一个企业运营极佳的时候是很难产生新思想的，因为人们对新的办事方法会有排斥。”特里爵士说，“然而了解如何使用数据是关键。机遇大量数据分析，得出一个主观的、直观的决定。这个直观不是随意的直观，而是建立在消耗大量时间调查的基础之上。对我而言，这是一个很好的融合—不想每天单纯投入研究（因为我认为那是没有灵魂的），人们失去他们的判断力和洞察力，完全被数据左右。它必须为你服务，而不是你为它束缚。”

善用风险

拥有当前客户信息是一方面，尽管已采取长达三年时间来研究取得成功的要素，但在新的领域实现跳跃式的发展仍然是有风险的。在特里爵士的领导下，特易购发起了一项全球推广计划，使特易购在14个国家中顺利生存。基本原理在于：“你要么前进，要么后退。不能一味埋头苦干。作为一个广泛接受的战略重点，我竭尽全力去推行它，因为攻击才是最好的防御。”在全球范围内，这项战略已经取得了巨大的成功，当然也有个别挫折，特里爵士认为，这项增长战略推向如此之多的地区，遭遇挫折是在所难免的。而对于美国在2007年推出的“新鲜野生”概念—目前战略评估的主题—现在仍有许多疑问。特里爵士说：“进入一个未知的领域是有风险的，但这也至关重要。我唯一需要避免的风险只是不让公司陷入无法挽回的困境。”

失败在管理中的作用也是特里爵士花费很多时间思考的问题。他说：“做好失败的准备是很重要的，我认为成功和失败是同一硬币的正反两面，不经历失败就不可能拥有成功，两者都是同样想法的产物，即尝试有所作为。你不用时刻保证所做的事情是正确的，只要主要部分正确就可以。”特里爵士也寻求发展一种权利与风险相平衡的和谐。“这是一种正确的企业文化，鼓励人们在业务中承担风险，”他说，“这是非常重要的，因为如果一旦出现差错，员工就感觉自己成了替罪羔羊，那么他们以后将永远不会承担风险。”他也坚信，无论公司业务涉及多少地方，一个组织一定要具备核心价值观。“最重要的事情是找出主要问题，当你进入新的国家吸纳新的员工，一定会有很多事情是他们认同和支持的，而对于那些他们不认同的，则需要你用行为来影响他们。”特易购集团一个最显著的进步是率先采用在线零售。

特里爵士说，互联网革命对于集团将会有重大影响，但具体怎样尚无法描摹。“这将是一个伟大的领域，我们知道客户会喜欢它，所以看看是否可以实现，特易购在这些事上是先行者。”多亏特里爵士，平衡计分卡也在早期被引入特易购。伯纳德·马尔—先进性能研究所的首席执行官，之前曾与特里爵士共同建设特易购的发展理念—表示：“这些行之有效的原因是有能力将概念与各个商店联系在一起。”他还补充说，特易购的成功还体现在特里·利亚通过平衡计分卡制定企业战略。

正确之道

对于特里爵士来说，关键是实现整个公司的和谐。他说：“每个人都可以看到他们的努力是有结果的。“这也提供了一个平衡，使人们永远不会以牺牲别人利益为代价推进自己的业务发展，因为在大企业中，一些冲突性的措施会带来很多问题。”最近几个月，马肉恐慌袭击欧洲，这对特易购来说是另一个关键的领域，因为其商标已成为每一个主要零售商供应链中的一个重点环节。在特里爵士的任期内，他大力推行精益管理战略，旨在提高供应链效率。“这些技术成为可持续问题的解决方案的主要内容，因为它强调了天然资源的生产力以及如何消耗更少的自然资源，获取更多的产出。你得从有限的自然资源中降低消耗，并且需要借助精湛的管理技术。瓶颈和夹伤点的地方进行重新设计，采用可重复使用的供应链也意味着保守是一个非常好的管理技术。特易购所带来的可持续性收益往往会受到活动家的广泛关注，因为其规模和竞争优势对其他集团来说构成了一种威胁。特里爵士说：“在某些方面已经形成了普遍认知，特易购在环保方面所做的努力是有目共睹的。在我看来一般人一定会吃惊于特易购在可持续发展进程中的领先地位。”

在其奋斗过程中，不管是在公司外部还是集团内部，可持续发展都是工作的主要部分。他承认，相比同行，他与股东有特别好的关系，这必然是因为公司本身的优秀表现。取得这样的成功得益于他最大限度利用一切可以利用的资源并且提供一致可靠的信息。

他是个天性害羞的人：“你不是一定要有魅力，我相信，人们更想知道你是否是真实的。你必须让人们知道你是什么样的人，这可能是痛苦的，然后人们才会喜欢你，他们会说‘我知道那个人，值得信赖’。他们不是一定要喜欢你，但需要知道你是什么样的人。当与人聊天时被问及如何与人相处时，我总是说，‘做你自己，不要尝试像我或者其他人’。我学到的一点是，只有很少的几件事是至关重要的。所以我总是在很多战斗中失利的准备，但我总能赢得最关键的胜利。我从来都不是擅长争论的人—一些人必须强辩到底，取得每场辩论的胜利—这或许使人筋疲力尽，不是正确之道。因此我习惯了积蓄我的能量，以备必需时刻。赢得最重要的战斗意味着获得最好的信息。我已经验证过，经历过，所以这是辩论的力量。我敢确定，因此我不会屈服。至于创新，特里爵士已经落实到位。“对于任何企业，定位自己的关键从来都不是你在过去做了什么。”他说，“如果你可以将自己定义为服务于客户的需求并且愿意做出一些改变，那么你总会得到一些业务，因为你已经变成客户需求的样子。你可以找到很多成功的企业，开始做他们很久以前曾经停止做的事情，我认为这对企业的运营是非常有益的。如果我们只出售烤豆，它绝不会一直成功，他在未来也不会取得成功。”

（本文首发于CIMA Financial Management杂志，本刊经授权编译刊发）