基于EVA视角的供应链业绩评价

摘要：本文认为，随着经济全球化的发展，公司之间的竞争已经演化为供应链之间的竞争。为实现供应链目标与优化供应链业绩，公司需要进行业绩评价并确定恰当的业绩评价指标。EVA分析框架能够同时计量和分析多家公司业绩，构建反映供应链运营业绩的指标并将其与股东价值动因直接联系起来，从而有助于提高供应链中各家公司的股东价值，实现各家公司行为与供应链目标的协调一致。

关键词：EVA分析框架　供应链　业绩评价

一、引言

二十世纪九十年代以来，随着全球经济一体化的迅猛发展，公司生存的外部环境发生了巨大变化，顾客需求瞬息万变，技术创新不断涌现，产品生命周期逐渐缩短，市场竞争日趋激烈。在这种背景下为增强竞争能力，公司必须重视与上下游合作者之间的协调与合作，共同为最终消费者创造价值，供应链管理由此应运而生，公司与公司之间的竞争也演化为供应链与供应链之间的竞争。供应链能否取得成功，取决于将供应链上所有公司的能力整合起来以获取市场竞争优势的程度(Cook，DeBree，and Feroleto,2001)。为此，公司不仅应重视优化自身业务运营，还必须扩展视野，了解整个供应链系统的业绩以及各个合作伙伴为供应链所作贡献(LummusandVokurka,1999)。为促使合作伙伴与公司整体目标保持协调一致，进而优化供应链业绩，需要进行业绩评价。通过将供应链作业与业绩结果联系起来，运营经理和高级管理层可以对稀缺资源的配置、整个供应链的开创和最佳合作伙伴的选择等问题作出更加明智的决策。有效的业绩评价需要能够反映各公司内部业绩，并能对其加以整合以反映整个供应链业绩的指标(McAdamandMcCormack 2001)。对多家公司的业绩计量必须同时进行，而且计量指标应能表明每家公司的行为对其他公司和最终消费者的影响，并能将非财务业绩转化为财务指标和股东价值(Ellram and Liu，2002)。尽管大多数管理者意识到了设计业绩计量指标和奖励计划的重要性，但缺乏开发适当业绩计量指标的框架(Kallio,2000)。很少公司具有能够反映多家公司业绩的指标(LarabertandPohlen,2001)，而且大多数公司对其当前供应链业绩评价指标感到不满意(Deloitte,1999)。在很多情况下，公司供应链业绩计量指标，实际上是内部运营指标或物流业绩指标(LambertandPohlen,2001)。所有权完全成本和供应链运营参照模型等其他方法，则计量供应商或其他合作伙伴对公司业绩的影响，而不计量多家公司业绩或整个供应链业绩。本文探讨如何站在多公司供应链视角，运用EVA分析框架评价运营业绩，以帮助运营经理实现“提高股东价值”和“改善客户服务”等供应链目标。EVA分析框架的独特之处在于同时计量和分析公司间业绩，将运营业绩计量指标与股东价值动因直接联系起来，旨在提高供应链中各家公司的股东价值，公司高级管理层可以使用该方法，确定运营活动是否真正创造了价值，阐明需要计量的方面，重视应该关注的领域，促使各家公司的行为与供应链目标协调一致。

二、EVA分析框架：基于价值的多公司业绩评价方法

在供应链管理环境下，运营经理应该首先考察公司战略和目标市场，对公司所处行业及在该行业中所处位置进行竞争力分析，了解不同战略对公司竞争地位和创造价值的影响，建立最有助于实现公司目标和提高股东价值的供应链目标战略，确定最能满足最终消费者需求和提供最大竞争优势的最佳流程和公司配置(Lummus,Vokurka,andAlber,1999)。此后，运营经理需要绘制从最终消费者到原材料供应商的供应链公司组合网状规划图(StockandLamber,2001)，通过分析确定哪些节点最能创造利润，哪些风险最高，哪些需要付出不必要的成本和时间，哪些需要给予特别关注进而发现改良机会。获取竞争优势。流程跨越供应链的各个环节，管理层需要考察运营决策(流程变动)，分析潜在价值创造点，确认能够带来公司间价值增值的机会。EVA分析框架可以评估流程变动如何同时推动多家公司的价值创造，开发促使运营业绩与供应链目标协调一致的指标，进而通过作业成本法(ABC)确定成本和业绩的驱动因素，同时将非财务业绩转化为作业成本和财务指标。EVA具有“提供一种价值创造指标，使得各部门或工厂经理人的目标与整个公司目标协调一致”的优势(Brewer,1999)。EVA分析框架通过计量多家公司的价值创造并使管理层决策与供应链目标协调一致，可以使这种优势更加明显。EVA分析作为一种基于价值的分析方法，超越简单的成本分析，同时考察流程变动对收入、销售成本、费用和资产的影响。在很多情况下，流程变动会影响多家公司的业务活动。以能够同时确定流程变动对供应商和客户的双重影响的二元EVA分析为例，其分析框架如(图1)所示。

三、EVA分析框架应用：评估缩短调整准备时间运营决策的案例

(一)二元EVA分析：评估缩短调整准备时间运营决策对供应商和客户的双重影响 EVA分析框架评估缩短调整准备时间决策，对供应链的前端及终端都会产生影响。

(1)缩短调整准备时间运营决策对制造商的影响。调整准备时间的缩短将导致制造商的调整准备成本的降低，从而降低生产运转规模。随着生产数量的减少，平均库存水平将自然下降，因为订货数量直接影响经常库存规模。较低的生产规模还将缩短制造商的订货周期，而较短的订货周期可以提高生产弹性，从而为下游客户带来直接利益，即如果客户订购的特定产品出现缺货，制造商将能够在更短的时间内完成所需产品的生产。调整准备时间缩短还会导致客户订单投入生产的等待时间缩短，同时意味着可用于生产的时间更长，即公司可以在既定时期内生产出更多产品，满足原来所达不到的更多客户需求。如果调整准备流程设计得好，调整准备过程中或之后因测试而产生的废品数量也会减少。由此可见，缩短调整准备时间流程能够带来巨大的潜在收益，几乎涉及到精益生产计划的所有目标。然而，仅考察非财务业绩计量指标是不够的，业绩变动最终应该影响公司财务计量指标。为说明这一点，(图2)站在供应商(即本例中的制造商)视角，运用EVA分析法详细列示了各种价值动因、缩短调整准备时间对各种运营指标的影响以及如何使这些非财务运营指标与价值动因和财务指标联系起来。如(图3)所示，调整准备时间缩短将导致很多存货相关费用的相应降低，包括保险费、公用事业费、管理和维修费、存货购买融资利息费、因损坏、偷窃或陈旧过时导致的存货贬值冲销，因前期调整准备低效率导致的调整准备期间或之后发生的废品损失等。因此，对制造商而言，销售成本和期间费用将下降，毛利和净利将提高，税后净营业利润(NOPAT)也将提高。与此同时，这些收益的取得通常要以一定的成本付出为代价。研究调整准备流程并提出变动建议需要花费人工费；使用团队法改良调整准备流程会增加人工费和员工培训费；改良调整准备流程可能发生产品设计流

程修改费等。这些成本将在一定程度上抵消前述改良收益，从而影响毛利、净利和NOPAT。EVA分析法也可评价缩短调整准备时间这一流程变动对收入的影响。Courtis(1995)指出，时间和费用的减少以及弹性的增加，将共同带来收入的增加。如果将成本节约转换为客户可以获得的更低价格，将带来销售量和全部销售收入的增加。如前所述，通过将调整准备时间转化为生产时间所带来的全部产出的增加，可以使公司满足原来所难以达到的更多客户需求，减少或消除因缺货而无法满足订单需求状况的发生。生产弹性的提高和反应时间的缩短可以带来业务量的增加。此外，制造商还可以降低从前设置的最低订货量，从而获得更多客户。因此，改良调整准备时间给销售收入、毛利、净利和NOPA了带来的有利影响可能超过成本改良。EVA分析法还可评价流程变动对公司固定资产和流动资产的影响。尽管改良调整准备流程不一定需要巨额投资，但可能需要进行额外固定资产投资，如购买更新型更具弹性的机械设备以使改变更易于进行等。流动资产也将受到影响，主要表现为存货数量减少带来的利益，现金和应收账款余额提高带来的费用等。公司应该将全部资产的变动包括在传统的损益财务信息中，这也是采用EVA分析法评价缩短调整准备时间决策能否为公司创造价值的优势所在。如(图2)所示，将全部资产变动与公司加权平均资本成本相乘，可以确定为该项决策所投资产的必要基准收益。如果NOPAT的变动超过这一基准，则表明该计划能为制造商创造经济价值。

(2)缩短调整准备时间运营决策对客户的影响。前述分析考察了改良调整准备时间决策对制造商的影响，但没有反映对制造商的供应链合作伙伴的实际影响，因而不能代表该决策的全部价值。(图3)站在制造商的主要零售客户的视角，反映了零售商的价值动因。缩短调整准备时间的好处之一是零售客户必须支付给制造商的价格可能会降低，如果从零售商视角的EVA分析，价格降低将导致零售商的销售成本降低，相应带来毛利、净利和NOPAT的提高。生产时间增加和弹性增强所带来的制造商生产能力提高，将转换为零售商更快的商品获取能力，相应带来零售收入和市场份额的增加，并进而对所有利润指标产生积极影响。同样，需要考察改良决策对零售商资产的影响。由于调整准备时间缩短，制造商可以更频繁更少量发运产成品，制造商要求的最低订货量将缩减。随着订货量减少，零售商自身的经常库存将减少。此外，由于安全库存在一定程度上是订货提前期的函数，随着制造商反应时间的改善和欠货订单的减少，零售商的安全库存也将相应减少。零售商对存储空间的需求减少，将导致分配给制造商产品的分销中心区域变小或分销中心数量减少。所有这些因素都将对零售商的总资产带来积极影响。与前述NOPAT的变动分析相结合，可以评估零售商的EVA变动。用这种方式将分析扩展至制造商的合作伙伴，能够给制造商带来切实的利益。假设制造商认为需要通过提高销售价格来证明缩短调整准备时间投资的正确性，这显然将与前面提到的零售商可能获得的价格降低利益背道而驰。然而，如果制造商对这种变动给零售商带来的利益(如提高零售商的商品获取能力和预期销售水平)进行全面分析，同时阐明它能为零售商带来总资产的减少和EVA的相应增加，将有助于说服零售商接受销售价格的提高。这种分析还能避免供应链合作者之间进行单纯的成本比较。如果供应链中的一个成员需要证明所作运营决策是否正确或者说服合作伙伴接受该决策，也会出现同样的情况。假设作为精益生产计划的一部分，制造商打算减少生产线上的产品数量或品种，提高标准化程度。这种动机将使制造商更容易处理调整准备问题，但会减少提供给零售商的产品种类。零售商通常将这种情形视作具有负面影响，因为其意味着零售层次的销量减少。如果制造商承诺给予相应的价格减让，同时降低最低订货数量，则双方都可以使用上述二元EVA分析，确定产品数量和品种的削减能否使自己获利。

(3)使用ABC将流程目标转换为成本和运营业绩计量指标。成功的公司间合作直接取决于按照产品、客户、供应商或供应链准确计量和分配成本变动的能力(Zank and Vokurka,2003)，取决于能使公司内部业绩与供应链目标协调一致的指标体系的开发。因此，二元EVA分析需要借助ABC确定成本和业绩动因，同时将非财务业绩转化为作业成本和财务指标。ABC的财务和业绩观支持进行准确的成本计算和辅运营业绩指标的开发。ABC的成本分配观(或称垂直观)遵循“产品消耗作业、作业消耗资源”的因果关系，使用多个动因反映资源和作业的实际消耗。与依靠有限的业务量指标(如直接工时或销售量等)进行成本分配的传统成本计算方法相比较，能够提供更加准确的成本分配。运营经理可以使用ABC成本计算法，首先将所消耗的资源成本分配到供应链流程的各个作业，再由作业分配到其所涉及的客户、供应商、产品和供应链。在评估与特定客户交易所创造的业绩和价值时，可以直接将这些成本信息加入到二元EVA分析中。ABC的流程观(或称水平观)即作业成本管理(ABM)将供应链流程分解为各公司执行的特定作业。运营经理可以使用这种方法，开发支持供应链目标的公司内部业绩计量指标。流程观可以通过将作业分解为可计量的任务、开发非财务业绩指标以及识别作业业绩和成本动因，增强管理层对作业业绩的了解。经理人可以根据这些信息采取行动。改善作业成本和作业业绩。ABC对确定二元EVA分析法的输入信息至关重要，缩短调整准备时间等内部运营流程的重组决策将带来公司内部的作业变动，ABC能够反映这些非财务业绩变动，并将其转换为成本，进而影响财务业绩和财务报表。ABC还能反映公司流程变动对供应链合作伙伴的影响，将业绩变动转换为能够应用于所考察特定合作者的可分配成本信息。此外，确定可分配非财务业绩信息还有助于公司识别作业对质量、成本、弹性、可靠性和创新等供应链要素的影响(Wisnerand Faweett,1991)。ABC能够提供必要机制，将(图2)和(图3)中的运营业绩指标与相关价值动因和财务指标联系起来。通过ABC获得的计量指标和成本信息可以追溯到每个价值动因。这种联系能够表明作业层次的业绩改良如何带来公司层次的价值创造和盈利能力提高。

(二)EVA扩展分析：评估缩短调整准备时间运营决策对其他合作伙伴的影响 首先，将二元EVA分析由供应商一客户关系扩展到将整个供应链中的合作伙伴包括在内，有助于经理人考察每家公司对实现供应链目标所作贡献，以及每家公司的行为是否与提高业绩和创造价值增值保持一致。制造商的领导团队可以使用二元上游和下游观，充分评估运营改良计划或建议。如假设制造商为实现缩减产量目标，要求其供应商减少送货数量并加快供货反应速度；而供应商认为要达到这一要求必须进行一项重大投资，将分销中心迁到距离制造商更近的地点，为此需要提高产品售价。如果制造商很短视地看待这个问题，它将无法获得改良计划的真实价值，也无法确定合理的售价提高幅度。但如果使用二元EVA分析，制造商将可以评估该项投资对供应商的影响，考察投资结果为其自身带来的价值动因和相应的EVA变动，分析可能传递给客户的EVA影响进而做出恰当决策。其次，将二元EVA分析由供应

商一客户关系扩展到将整个供应链中的合作伙伴包括在内，有助于运营经理计量各家公司的战略执行有效性和供应链对股东价值的影响，发现通过合作提高销售收入、消除非增值作业和减少存货的机会；有助于高级管理层更好了解其所作运营决策对上下游公司业绩和成本的影响，关注如何为最终消费者和整个供应链增加价值而非如何通过协商获得低价格和降低成本；有助于提供评估是否在供应链中进行了公平的成本和收益分配的恰当手段。EVA分析框架可用于考察合作伙伴做出的任何运营变动，包括适时制(JIT)、快速反应(QR)、弹性制造系统(FMS)、分销需求计划(DRP)、材料需求计划(MRP)、六西格玛(Six-Sigma)、统计过程控制(SPC)、零缺陷质量控制、协同规划、预测和连续补货(CPFR)、供应商管理库存(VMI)、单一供方采购和并行工程(CE，供应商参与产品开发)。对于涉及多家公司的运营计划，如JIT,QR、VMI、CPFR和CE，尤其应该这样做，在实施这些运营计划的过程中与供应商和客户协作，将必然导致对供应商和客户EVA的连锁影响，而且可能波及到供应链中的其他公司。与竞争相比较，CE、SPC、Six-Sigma和零缺陷质量控制等质量改良计划，更能快速提高公司使用创新高质量产品的能力，客户的销售收入将随高质量新产品销售带来的市场份额提高和向新市场渗透而提高，从而可以为供应商带来额外销售收入。交换与CPFR相关的信息可以使生产规划、材料订购和劳动力配置更加合理，从而为供应商带来销售成本的降低，并进而通过成本节约的传递带来客户销售成本的降低。供应商所持存货可能因预测和生产规划的改良而减少；应收账款可能因客户为获得成本节约同意使用电子手段快速支付而减少；固定资产则可能因生产规划的改良以及对厂场设备的更加充分利用而减少。

四、结束语

应用EVA分析框架需要注意的是，运营经理在执行EVA分析的过程中，可能遇到一些问题：合作伙伴可能不愿意或者不能够交换支持供应链计划执行所需信息；由于EVA指标强调快速产生收益的能力，可能导致管理层避免投资于不能产生即时收益的供应链运营决策；过于侧重财务业绩指标开发等。这些问题可以通过采取对结果和可能采取的行动进行有效讨论以加强合作伙伴问的互动、建立一套重视并奖励创新和流程改良投资的均衡指标体系、将EVA分析与平衡记分卡(BSC)结合起来等一系列措施加以解决。综上所述，成功的供应链管理能比竞争创造更高价值。运营经理和高级管理层面对的问题是，如何确定能够为最终消费者和合作伙伴创造最大价值的公司、流程和作业配置。他们需要评估每家公司的运营能力对实现供应链目标和创造价值所作贡献，计量协作的价值并通过各个环节获得合作伙伴的认可，确保公司间业绩与供应链目标协调一致。然而，大多数运营经理仅关注公司自身业绩，或者最多考察直接上游或下游合作伙伴对自身业绩的影响，而并不进行多家公司业绩的计量和协调。供应链的复杂性和相互依存性使得公司间业绩计量变得极为困难，首先采取行动应用公司间计量指标并使其业绩与供应链目标协调一致的公司，必将获得竞争对手难以效仿的可持续发展优势。

作者简介：孔宁宁(1973－)，女，辽宁沈阳人，对外经济贸易大学国际商学院副教授