成功进行跨国公司本土化经济管理的建议

内容摘要：经济全球化背景下，跨国公司面临本土化经营并尝试，有的成功有的失败，本文对成功进行本土化经济管理提出一些建议。进行本土化经济管理找准切入点是首先要做的，选取适合的管理控制方法是企业成功发展的关键。管理人才的选取和聘用也是进行本土化经济管理的重中之重，毕竟经济是靠人才来推动。

关键词：本土化，跨国公司，战略措施

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

随着WTO的加入，中国越来越经济开放，特别是一二线内地城市及沿海沿边城市。

招商引资的扩大，为经济突飞猛进的发展带来机遇和契机。不少的跨国大企业纷纷驻足中国，它们通过直接投资，设立并支配国外分支机构和子公司，凭借雄厚的资本和先进的技术，按“全球战略”在世界范围内从事国际生产、销售或其它经营活动，获取高额利润。这些经济全球化的产物和推动者，在中国等跨国区域进行发展时，都会面临本土化经营的问题，像韩国三星、日本亚马达、法国家乐福、英国TESCO等。

作为公司管理层，除了生产性优势外的企业，为了生存和发展，大多数都会进行本土化的锐意改革，包括更换总经理、变更企业组织构成、变更管理方式和权限等等，进行改革的企业很多，成功与失败各占不小比例。成功的企业如伊藤洋华堂，建立了品牌认可度极高的7-11连锁，失败的企业日本亚马达等。同样的日企，同样的实力雄厚投资集团，最终的经营结果却大不相同。这里面，除了本土化企业所处的行业不同外，更深入的原因在于，是否真正抓住了企业本土化的精髓和本质。

纵观那些成功改革的企业，都是经过了缜密的调研，建立了一套行之有效的管理及市场开发体系。而那些本土化不成功的企业，表面上也是进行了一系列改革，但最终却不得要领，导致失败。在高速发展的经济形势下，跨国公司该如何成功推行本土化经济管理呢？此文从以下几个角度进行阐述，以供参考。

详细调研分析国内外宏微观经济环境，经济形势、经济构成因素及行业特性，分析出经济重点、经营要点。

要想在跨国地区完成企业生存发展最终实现盈利，第一步就必须要研究当地的经济环境及发展条件。比如：经济发展阶段、经济组织形式、劳动力劳动市场因素条件等，特别是当地的政治环境及人文因素。先分清经济重点后，才能抓大放小，以不变应万变。

异域的市场总是有很多新鲜事物，分清表象和本质是企业管理和运营的关键，所以必须要先分清重点。

接下来就要分析经营要点。围绕着经济重点建立起一套便于管理和监督的经营要点控制体系。体系的建立除了正方向推进激励体系也必须得包含负方面管控惩戒体系。两种体系缺一不可，相互制约和相互促进。两套体系的建立最终目的是实现经营要点管控，保障和推进经济重点的实现。

分析国内外企业管理特点和优劣势，为差别化管理提供依据。

跨国企业一般资金充足，行业经验丰富，但在进行本土化经营之时，往往采取照搬国内企业管理模式，有的甚至采取“一刀切”的方法，但由于经济环境、用工环境、管理方式及人员素质等方面差异很大，这种照搬的管理体系就会造成企业水土不服，表现在消费者不接受、供应商不理解、员工不适应等方面，自然市场和利润也随之消失。详细分析国内外企业的管理特点和优劣势，采取不同特点的差别化管理方法是必要的不可或缺的。

我们都知道，经济水平直接影响甚至决定企业的组织形式管理方法。生产力决定生产关系，生产关系反过来又影响生产力。本土化经济管理本质上就是研究当前当地生产力组织形式，并建立适合当前生产力的生产关系，以达到生产关系解放并促进生产力的最终目的。看各个本土化失败的企业，直接表象就是其组织架构、管理体系及企业文化无法促进生产力，行话叫“怎么抓都抓不起来”，而造成这种局面最根本的原因就是跨国企业缺乏对当地的生产关系及生产力关系进行深入透彻研究。

深入研究本土企业经济概况及经济发展管理特点

一般跨国投资公司都是在本国内投资并发展成功的企业，在进行跨国投资的时候，最容易套用国内管理模式及体系。事实证明，很多企业在本国内发展很成功，但在国外发展一直受阻。终其原因是企业未对在本国成功的经验进行分析和研究。

比如：有的企业本国内发展迅猛是基于本国经济的跨越式发展，特别是本国内采取的国家发展政策正好促进和适应企业的发展，比如某国零售业的发展正好适应了国家鼓励民生的政策，所以国内发展形势一片大好；另外，该国早在90年代就已经是亚洲四小龙，其经济发展水平接近发达国家水平，其服务业处于高端运营的状态，因此，纵观整个国家服务业，高水平舒适人性化服务是其追求的目标。同样的定位，在以生存发展为目标的发展中国家就难以适应。我们可以看到很多企业，在投资方面一直以大手笔的姿态出现，其装潢组织也往往是世界一流的标准，但由于在本土化发展时此方面并不能做为企业成功发展的推动力，而往往又使企业增加了成本负担，导致高负债，一旦企业盈利方面不理想，就容易造成高亏损的局面。而这种结果，是一般由投资集团组成的跨国企业董事会所不容易接受的。

制定出配套的管理战略及体系，正确实施战略体系管理，建立科学高效监管反馈系统。

企业投资前，应先确认本国企业所在地区的经济发展水平、行业周期；然后再明确本土化企业所在国家地区的经济发展水平，从政治经济人文等方面进行综合实力调研。不光需要作出以财务指标为基础的投资资金计划、中长期损益计划，还需要根据市场调研的结果制定出适合当地经济管理的管理战略和策略，以及制定适应当地发展的管理和监督体系。

举个例子，在某国某大型企业其在国内的发展水平已达到世界一流水平，由于其当地的劳动力市场为职员终身雇佣制，其企业管理模式往往带有个人自觉负责制性质。而这种管理性质，在本土化国家特别是发展中国家就很难适应。发展中国家的管理由于受经济发展水平限制，公众收入水平一般较低而其相应的职业素质一般也不高，因此自觉负责管理制难以施行，相反，低收入和高物价经济环境将导致非正常业务发生，因此应采取强化监督审核的管理系统和管理方式。

需要注意的是，建立与之相适应的管理体系。这直接决定了企业在本土化运营时需要采取的战略措施（保守型、进攻型等），以及本土化企业的运营管理机制（自制型、监管型等），以及选人时的招聘策略（管理主导型、业务主导型等）

以上几点的总结虽不能解决跨国企业本土化的全部问题，例如跨国企业文化的建立、员工的有效沟通等等，但能给想成功进行本土化经营的企业提供些参考建议。进行本土化经济管理找准切入点是首先要做的，选取适合的管理控制方法是企业成功发展的关键。对本国和本土企业经济环境做充分的调查研究是必不可少的。好的开始是成功的一半，做好准备才能避免走错路，走弯路。最后再说一句，管理思路是全世界通用的，管理人才的选取和聘用也是进行本土化经济管理的重中之重，毕竟经济是靠人才来推动。

参考文献：

1.《越南不难:营销在越南》 邢露 中国发展出版社 (2011-09出版)

2.《经济学原理（上、下）》 N. 格里高利·曼昆 梁小民 机械工业出版社 2003-8

3.《财富论》吴杰 清华大学出版社 2006-05-01

作者简介：赵萍，（1981-）女，公共事业管理专业学士，中级经济师，2005年起至今一直从事跨国集团企业经营管理工作，对跨国经济管理、财务管理及经营分析有一定的行业经验。